Сервис, эксперт, партнер: как развивается ОЦО
ОЦО возникает как инструмент оптимизации рутинных процессов, а затем по мере развития становится центром экспертизы и полноценным партнером бизнеса. На примере Procter&Gamble Владимир Соболев рассказывает об эволюции ОЦО, смене фокуса и основных слагаемых успеха.
Первый ОЦО был создан в P&G в 1999 году. Сегодня Global Business Services является неотъемлемой частью бизнес-модели P&G и одним из четырех структурных подразделений компании наравне с Business Unit, Marketing and Sales и Corporate Functions. За двадцать лет подразделение бизнес-сервиса выросло в самостоятельную международную структуру с центрами на разных континентах, которые предоставляли более 170 сервисов для 127 тысяч сотрудников и 300 брендов, продаваемых в 180 странах мира.
Три уровня сервиса ОЦО
ОЦО первоначально формируется как центр масштаба: централизуя много различных сервисных функций, компания получает оптимизацию и экономию за счет эффекта масштаба. Сервисные центры на начальном этапе характеризуются большим объемом, ведением рутинных операций, стандартизированными процессами.
На втором уровне зрелости, ОЦО становятся центрами передового опыта (или center of excellence) – в них аккумулируется экспертиза, требующая глубоких и специализированных знаний. Типичные услуги такое ОЦО: внешняя отчетность, управление рисками, казначейские операции, финансовые расчеты и взаимодействие с банками, сервисы по закупкам, практическая трактовка кадровых политик.
На вершине этой пирамиды находится деловое партнерство – высший этап зрелости ОЦО, когда сервисная функция становится партнером для бизнеса. Как правило, такие центры берут на себя внутреннюю финансовую отчетность, управленческий учет, аналитику, кадровую поддержку.
Начало: центры масштаба
Центры масштаба в основном сфокусированы на “производственном процессе” сервиса. Здесь внимание направлено на построение устойчивых процессов и выведение их на стабильно эффективный уровень, а работа строится на правилах, процедурах и конкретных целевых показателях.
При выборе локаций для ОЦО решающее значение имеют затраты на запуск.
«В Procter&Gamble начали в 1999 году – относительно поздно по сравнению с другими глобальными компаниями. Сначала консолидировали все услуги, которые были признаны централизуемыми, в сервисные центры в Коста-Рике, на Филиппинах и в Великобритании. В 2003/05 годах портфель услуг ОЦО стабилизировали по ассортименту и качеству. Бизнесы внутри P&G получают сервисы, прописанные в едином глобальном “меню” — создать его с учетом всех мнений было, конечно, непросто. К 2006 году модель центра масштаба была в основном выстроена и начался переход на модель экспертных сервисных центров.»
Развитие: центры экспертизы
В основе модели центра экспертизы уже не процессы и масштабы, а эксперты, которые обладают глубокими знаниями и предоставляют услуги «один на один». Эксперты работают не в рамках процедур, а на основе суждений, им доверяют принятие решений в рамках их компетенции. В центре экспертизы каждый бизнес, независимо от размера, получает доступ к глобальным экспертам, которые знают как компанию в целом, так и отдельные локальные требования.
Ценность ОЦО, соответственно, тоже меняется: для центра экспертизы это не снижение затрат, а работа на улучшение результатов, то есть совершенно другой тип ценности.
При создании центра экспертизы затраты вторичны – важнее наличие нужных ресурсов. Поэтому располагать их можно и в бизнес-центрах (в случае P&G это, например, Сингапур и Цинциннати).
При переходе на модель центра экспертизы падает значимость SLA. Когда отношения с клиентом строятся на экспертном уровне, а квалификация клиента близка к квалификации консультирующего эксперта, общение становится итеративным. Уже невозможно, как в центре масштаба, предоставить клиенту услугу по договору, подписать акт и закрыть вопрос. Происходит своего рода тонкая настройка ради улучшения результатов. При этом возникают новые сложности: например, если клиент обращается к эксперту с вопросом по другой услуге из стандартного набора сервисов ОЦО, тот зачастую не может решить этот вопрос сам и отправляет клиента к другим сотрудникам. Клиент испытывает растерянность, страдает качество отношений. Мы ищем решение: например, пробуем поручать экспертам функции «клиентского фронт-офиса», который координирует исполнение запросов клиента внутри ОЦО.
«Переход на модель экспертных сервисных центров в P&G продолжался четыре года: 2006 по 2009. GBS стремилcя обеспечить своим клиентам максимальную гибкость – это в основном касалось IT, функций отдела кадров и сокращения административных расходов для компании в целом. Удалось добиться троекратного роста “гибких” ресурсов для проектов и “работы под потребность”. С 2010 года мы говорим о переходе на партнерские отношения.»
Зрелость: ОЦО как партнер бизнеса
Выходя на уровень партнерства с бизнесом, ОЦО начинает участвовать в экспертных сервисах, затрагивающих стратегические направления развития компании. Сервисные функции тесно связаны с основными KPIs бизнеса.
Партнерскому сервисному центру для успешной работы необходимы гибкость, готовность дискутировать, выходить на конкретных экспертов и предоставлять услуги по запросу. Подход SLA, не эффективный уже на уровне центра экспертизы, окончательно уходит.
«В Procter&Gamble отношения бизнеса и ОЦО достаточно нестандартны для российских компаний: внутренних цен и меню для бизнеса нет. Есть набор глобальных сервисов, которые бизнес оплачивает по заранее согласованным принципам распределения, и каждое подразделение получает сервис по необходимости. «
KPI ОЦО смещаются от ресурсоемкости (оценки на основе затрат) или SLA (на основе процессов) к оценкам на основе потребления или пропускной способности – это позволяет сопрягать их с KPI, которые выполняет бизнес. Аналитика и данные также увязываются с бизнес-целями компании.
Дополнительная ценность рождается из повышения качества, модернизации и расширения меню сервисов. Особую роль приобретает умение руководить разнонаправленными процессами: одни развивать и модернизировать, а другие – наоборот, сворачивать.
«Чтобы обеспечить гибкость бухгалтерии в глобальной компании, работающей в 180 странах, необходимо быть готовым и сокращать масштаб сервисных центров: например, передать часть функций локальной бухгалтерии непосредственно в страны расположения юридических лиц. У нас это было сделано когда мы поняли, что некоторые специфические локальные сервисы масштабировать невозможно, а партнерство становится просто неэффективным.»
В партнерском ОЦО появляется альтернативная модель карьерного роста, которая предполагает возможность ротации специалистов между бизнесом и сервисным центром. Важнейшими требованиями при подборе кадров становятся цифровая грамотность, умение мыслить категориями бизнеса, создавать новые ценности, быть открытым, гибким и вести переговоры с партнерами на понятном им языке – например, рассказывать убедительные истории.
«Пользовательский опыт», то есть удовлетворенность качеством услуг – один из ключевых KPI партнерского ОЦО, но единого инструмента для его оценки пока не существует. P&G отказался от практики глобальных опросов, которые занимали много времени, но давали мало полезной информации. Мы в российском центре проводим исследования самостоятельно: опрашиваем экспертов и анализируем полученные данные, чтобы понять, какие направления развивать».
Драйвер изменений
Константин Стецык рассказывает о том, как организовать работу подразделения операционной эффективности
Как создать антикризисный штаб компании
Чек-лист для создания антикризисного штаба по управлению компанией в чрезвычайной ситуации.
