Главные критерии при выборе аутсорсера

Юрий Ефросинин

Kelly Services

Исполнительный директор

(На дату публикации статьи)

Рынок аутсорсинга в России развивается гораздо медленнее, чем в мире. Юрий Ефросинин, президент Ассоциации АСТРА, рассказал Клубу ОЦО, с чего начать компаниям, которые рассматривают передачу функций на аутсорсинг, как контролировать работу аутсорсинговой компании и почему опасно выбирать аутсорсера лишь по критерию стоимости его услуг.

Емкость российского рынка аутсорсинговых услуг 

По разным оценкам, в мире аутсорсинг используют от 60 до 80% компаний. И при этом глобальный рынок аутсорсинга растет ежегодно более чем на 10%, в зависимости от сегмента. Это происходит за счет как расширения объемов текущего бизнеса, так и передачи на обслуживание новых функций. 

В России ежегодной оценки размера рынка аутсорсинга пока нет, и оценить темпы его роста непросто. По косвенным оценкам — обращениям клиентов и интересу к вопросам аутсорсинга, могу сказать, что если десять и даже пять лет назад аутсорсинг был скорее модным трендом, то сегодня он становится стандартным бизнес-инструментом для большинства компаний. Хотя есть разница в использовании этого решения российскими и международными компаниями. Если для западных компаний это привычный инструмент, который используется во многих странах с привлечением глобальных поставщиков, то отечественный бизнес пока еще тестирует аутсорсинг. И, на мой взгляд, это говорит прежде всего о том, что в России есть огромный потенциал для роста рынка аутсорсинга.    

С чего начать компаниям, которые только рассматривают передачу определенного функционала на аутсорсинг

Важно оценить как минимум три фактора. 

Первый — стратегическая это функция для компании или нет. У нас был пример, когда компания хотела передать на аутсорсинг функцию продаж. Однако, изучив функционал сейлзов, мы поняли, что компания очень серьезно зависит от этого отдела, и не только от проданных «тонн и рублей», но и от сетей дилеров и дистрибьюторов, через которые они осуществляли продажу. Уникальность функции и ее важность является частью стратегии компании, а стратегические функции надо оставлять внутри бизнеса по разным причинам. На аутсорсинг следует передавать второстепенные функции и задачи, которые принесут added value для компании, но не поставят под угрозу ее существование.   

Второй фактор — насколько функция, которую можно передать на аутсорсинг, «прописана» и прозрачна. К примеру, если у компании хаос в контактном центре, она не знает, сколько звонков потеряно и каковы темы входящих запросов, то, передав такой кол-центр на аутсорсинг, компания не выиграет ничего, потому что непонятно, как оценивать выгоду. Перед передачей функции на аутсорсинг надо четко понимать ее задачи, точки «входа» и «выхода» при взаимодействии с остальными отделами в компании, а также что следует исправить. Для этого важно провести анализ бизнес-процессов, о чем скажу ниже.

И третий, очень немаловажный фактор — это участие топ-менеджмента в принятии решения. Если руководители компании не видят целесообразности перевода функции на аутсорсинг, положительного результата от такого решения ожидать не стоит.

О важности анализа бизнес-процессов перед передачей функции на аутсорсинг

Анализ существующих бизнес-процессов позволит определить, насколько они стандартизированы и соответствуют действительности. Это важно в первую очередь для компаний В2В-сегмента, где компании работают «от клиента» и в погоне за качеством сервиса забывают о единых процессах, что влечет за собой неоправданные затраты. 

Второй важный параметр анализа — поиск возможностей для оптимизации бизнес-процессов и сокращения затрат. Это можно сделать путем изменения или упрощения бизнес-процессов, убирая ненужные действия внутри процесса и/или выводя его в более дешевый с точки зрения производства регион. 

И наконец, благодаря анализу бизнес-процессов можно определить возможности для автоматизации или диджитализации этапов либо всего процесса. Если процесс стандартизирован и обычные методы снижения затрат уже применены или неэффективны, автоматизация может стать хорошим решением. Однако период возврата инвестиций для такого решения будет заметно более длинным, чем в первых двух вариантах. Стоит добавить, что все эти задачи в идеале может выполнить и поставщик аутсорсинга, которому передается функция. Конечно, если это «правильный» и стратегический партнер.         

Ключевые критерии при выборе партнера для оказания услуг на аутсорсинге

К критериям выбора компании аутсорсинга можно отнести следующее:

— наличие у поставщика опыта проведения подобных проектов;

— наличие ресурсов и возможность масштабировать ресурсы;

— умение сформулировать и представить решение и способность наладить коммуникации во время тендера; 

— важный, но не всегда используемый критерий — чтобы решение включало лучшие практики, инновации, оптимизацию процессов и потенциальную экономию, а также возможность посмотреть в будущее — на период через год или два;

— в аутсорсинге, поскольку это долгосрочное сотрудничество, очень важно совпадение культуры компаний заказчика и поставщика;

— и, конечно, цена является обязательным фактором выбора поставщика. Но лишь одним из них, а не единственным. Знаю массу примеров, когда выбор поставщика только по критерию цены приводил к серьезным проблемам в долгосрочном периоде.

Как контролировать работу аутсорсинговой компании

Контроль качества услуг компании аутсорсинга может состоять из двух блоков:

— параметры «результата», которые можно оцифровать: KPI’s, SLA, достижение показателей бизнеса, к ним можно отнести удовлетворенность;  

— параметры «процесса», которые оцифровать в моменте сложнее: наличие регулярной коммуникации, обзоры бизнеса за период, наличие плана непрерывности бизнеса — в общем, все, что делает процесс предоставления сервиса прозрачным для клиента.   

Оба блока важны для заказчика аутсорсинга, без регулярной коммуникации невозможно предоставлять сервис, поскольку успешность выполнения зависит не только от поставщика, но и от заказчика.

Перспективы развития аутсорсинга в России

Активное развитие рынка аутсорсинга в нашей стране начнется, когда компании поймут, как правильно использовать этот инструмент. Ведь при передаче функции на аутсорсинг они могут сэкономить прежде всего на сокращении собственной структуры, уволив или перепрофилировав менеджеров, которые раньше управляли этой функцией. А ожидания, что поставщик сможет ту же функцию выполнять дешевле, приводят к «отжиманию» цены у поставщика, который, в свою очередь, чтобы сохранить прибыль, начинает экономить на качестве. В итоге недовольны оба, и мы получаем кейс «неудачного» аутсорсинга. В этой части ситуация на рынке меняется, но не так быстро, как хотелось бы.

Рынок аутсорсинга сейчас очень неоднородный. Есть функции, в которых работают «синие воротнички», например клининг, кейтеринг или охрана. Ситуация на рынке сложилась таким образом, что поставщики этих услуг зачастую используют «серые» схемы оплаты сотрудников, и развитие сервиса в этом сегменте очень проблематично. Клиенты привыкли к низким ценам, а поставщики не могут обеспечить качественный персонал за такие деньги. 

Есть функции, в которых идет развитие за счет инвестиций и цифровизации, например расчет зарплаты или IТ. 

И есть третья группа функций, передача которых на аутсорсинг проходит фазу развития, например аутсорсинг рекрутмента или процессов в закупках. 

Рынок меняется, и меняется быстрее, чем это может показаться со стороны. Основная проблема сейчас в отсутствии долгосрочного планирования в бизнесе. Ситуация настолько быстро меняется и настолько непредсказуема, что многие компании отказываются от долгосрочных планов. А ведь аутсорсинг — это стратегическое решение, которое принимается не для решения сиюминутных задач. Выиграют те лидеры, которые быстрее остальных поймут, что это и есть новая реальность, что «как раньше» уже не будет и переждать не получится. Аутсорсинг как раз и может стать тем инструментом, который даст компании конкурентные преимущества, сделает ее структуру более мобильной и поможет сфокусировать основную команду на ключевых задачах.