Работа с командой: топ-5 актуальных трендов индустрии

Уже несколько последних лет удержание сотрудников становится одним из ключевых приоритетов для ОЦО. Дефицит кадров на рынке труда, рост зарплатных ожиданий, высокая конкуренция за квалифицированные кадры и растущие требования к компетенциям специалистов заставляют руководителей сервисных центров искать новые подходы к подбору сотрудников и работе с ними. Рассмотрим опыт различных центров, который может быть полезен и для вашей компании.

1.Изменение подходов к приему персонала

Поскольку сегодня рынок труда это, в первую очередь, рынок соискателей, а не работодателей, многие компании меняют свои подходы к подбору сотрудников, в том числе снижают требования к их опыту работы, к возрасту соискателей, а также рассматривают новые регионы и даже страны ближнего зарубежья для найма специалистов.

Так, Наталья Котюкова, руководитель ЕЦО МТС (основная локация – Нижний Новгород), отмечает, что на сегодняшний день они готовы принимать кандидатов с минимальными навыками, но с желанием работать и учиться: «Первоначально это могут быть даже специалисты без высшего образования, выпускники средних специальных учебных заведений, в дальнейшем они могут параллельно работать и учиться.»

Яна Шайдецкая, HR бизнес-партнер «Северсталь-ЦЕС» (основная локация – Ярославль), рассказала, что они расширили возрастной диапазон при отборе кандидатов, убеждая руководителей в преимуществах сотрудников 50+: «Было проведено исследование среди наших бывших сотрудников – нынешних пенсионеров, чтобы понять, на каких условиях они готовы вернуться к работе. Это позволяет выделять участки, на которые можно привлекать такие кадры». Кроме того, в 2024 году в ЦЕС попробовали привлекать школьников на летнюю работу на участках, не требующих взаимодействия с корпоративной ИТ-системой. Также в компании активно изучают рынки СНГ, включая Узбекистан и Беларусь, чтобы понять, какие преимущества могут предложить кандидаты из этих регионов.

Екатерина Потапова, руководитель ОЦО «Лента», поделилась опытом своего сервисного центра и рассказала, что именно проблемы с подбором персонала в регионах стали ключевой причиной, по которой 90% сотрудников их ОЦО работают в удаленном формате, что позволяет привлекать соискателей из всех регионов России. Сотрудников без опыта работы в компании пока не рассматривают, считая, что профессиональные компетенции все же важны.

Антон Лопацинский, генеральный директор «Норникель Спутник», считает, что основной упор при подборе нужно делать на два аспекта: «1. Понимать, насколько человек соответствует нашим ценностям, чтобы мы на входе сразу оценивали, насколько сотрудник совпадает с нашей корпоративной культурой. 2. Оценивать умение человека учиться новому. Как показал 2020 год и текущее время, ключевая компетенции — уметь учиться, причем быстро и тому, чему, может быть, и не планировал, быстро переключаться на другие виды деятельности, области задач.  Таким образом, два ключевых критерия — общие культурные ценности и умение учиться.»

Конечно же, большинство ОЦО по-прежнему продолжают активно работать с вузами, принимать студентов, развивать стажерские программы (подробнее об этом мы рассказывали на нашем портале), однако чтобы удержать молодых сотрудников, которые приходят в компании, важна их успешная адаптация, и это второй фокус, на который делают упор сервисные центры.

2.Эффективная адаптация новых сотрудников ОЦО: от наставничества к менеджерам по адаптации

Большинство ОЦО для адаптации новичков продолжают развивать наставничество, однако есть и центры, которые отказались от этой практики, заменив наставников менеджерами по адаптации. 

Наталья Котюкова, ЕЦО МТС, отметила, что в их компании развитая культура наставничества, разработано большое количество курсов различной направленности – от продвинутого пользователя Excel до коммуникаций – они размещены на портале корпоративного университета МТС. Каждый может в любое время выбрать интересующий курс, кроме того, руководители групп могут назначать сотруднику определенные курсы.

Институт наставничества достаточно развит во многих центрах, в среднем в ОЦО 50-70 наставников, которые помогают новичкам войти в курс дела. Что касается мотивации наставников, то разные Центры используют разные подходы, – в большинстве это пока нематериальная мотивация, а, к примеру, в ОЦО «УралХим» и ОЦО «Мечел» существует доплата для наставников.

А вот в ЦСР ЕВРАЗа с прошлого года ушли от наставничества. Людмила Сорокина, генеральный директор ЦСР, рассказала, что они вывели в отдельное направление адаптацию: «На сегодняшний день у нас работает один менеджер по адаптации, который по единой утвержденной схеме адаптирует новичков.  Благодаря этому мы сняли большую нагрузку с наставников, то есть менеджер по адаптации рассказывает новичкам, куда писать/звонить, оказывает психологическую поддержку, выясняет, какие есть проблемы с руководителем, а у руководителя запрашивает, какие есть проблемы с новичком, то есть и руководителям стало чуть проще работать с новыми сотрудниками. Плюс мы получили теперь адекватную статистику по поводу того, какой объем информации обрабатывают новички, какая у них динамика, насколько они активны, потому что у нас еще внедрен процесс управления талантами.» 

Александра Дорофеева, менеджер по адаптации ЦСР ЕВРАЗа, на онлайн-завтраке Клуба ОЦО рассказала, что на сегодняшний день она курирует примерно 100 сотрудников, но благодаря тому, что они находятся на разных этапах прохождения адаптации, такая нагрузка является вполне приемлемой для одного специалиста. 

Менеджеры по адаптации есть и в ФСЦ Страхового дома ВСК, а вот в «Норникель Спутнике» существует разделение – для адаптации производственных сотрудников (производственный блок также частично входит в ОЦО) за ними закреплены наставники, а для введения в курс дела офисных сотрудников с ними работают менторы по адаптации.

Адаптационный период в ОЦО, как правило, составляет 3 месяца и от того, насколько он был успешен во многом зависит эффективность дальнейшей работы нового сотрудника.

3.Новые возможности для обучения и развития внутри ОЦО

Не менее значимой темой, чем адаптация новичков, является обучение новым навыкам и карьерное развитие тех специалистов, которые уже работают в ОЦО достаточно давно.

К примеру, в «Северсталь-ЦЕС» этому способствует внутренний краундсорсинг, в рамках которого действующие сотрудники привлекаются  за дополнительную оплату на краткосрочные проекты в пиковые периоды (подробнее об этом читайте на сайте Клуба ОЦО). Яна Шайдецкая подчеркнула, что они также поддерживают практику перехода внутри компании, например, из бухгалтерии в закупки, если сотрудник потерял интерес к своей сфере, но остаётся лоялен к компании и готов пройти дополнительное обучение: «Это позволяет сберегать ценный кадровый ресурс. Развитие кадрового резерва также претерпело изменения. Если раньше мы сосредотачивались на замещении управленческих позиций, то теперь есть карта преемственности, охватывающая путь от специалиста до менеджера. Это помогает операционным руководителям лучше понимать кадровую защищенность и внедрять необходимые инструменты для обеспечения устойчивости компании».

В ЦСР ЕВРАЗа активно развивается Школа руководителей, которая позволяет растить руководителей из собственных сотрудников, учить рядовых менеджеров компании ключевым управленческим навыкам. По словам Ирины Гарбарт, менеджера внутренних проектов HR ЦСР, прохождение программы не гарантирует быстрого продвижения по карьерной лестнице, но помогает сотрудникам приобрести новые навыки и решить, хотят ли они расти в компании. Также сотрудники, прошедшие Школу, обязательно принимаются во внимание при формировании управленческого резерва.

Ольга Цыплакова, заместитель генерального директора по операционному сопровождению Страхового дома ВСК, подчеркивает, что при работе с сотрудниками ОЦО важно поддерживать баланс и учитывать интересы самих людей: «Одни сотрудники готовы выполнять только транзакционную и монотонную работу, другие же хотят развиваться и придумывать что-то новое, и они находят это для себя в нашем Центре. Мы даем им возможность принимать участие в различных проектах (в том числе по роботизации, цифровизации). Но и не забываем про развитие сотрудников со стабильными и экспертными навыками». 

Что касается основных направлений обучения, которые важны для современного сотрудника ОЦО, то это, в первую очередь, цифровизация, а также soft skills — аналитические навыки, управленческие компетенции, коммуникация, умение работать в гибких командах и управлять изменениями. Как правило, обучение проходит силами внутренних тренеров, по итогам обучения по ряду программ сотрудники защищают проекты, которые позволяют им продвинуться по карьерной лестнице. Прозрачные карьерные треки и система оценки сотрудников являются важными мотивирующими факторами.

4.Прозрачная система оценки

Для того чтобы сотрудники были уверены, что их достижения оцениваются по заслугам, а более высокие позиции занимают именно те, кто лучше проявил себя, очень важна прозрачная система оценки сотрудников и получение обратной связи от руководства. 

Екатерина Потапова, ОЦО «Лента», рассказала на Open Talk Клуба ОЦО, что у них внедрена процедура, которая называется Оценка деятельности – полугодовая оценка операционного сотрудника по определенным функциональным зонам. По итогам оценки сотруднику присваивают определенный рейтинг. Непосредственный руководитель обязательно должен каждые полгода обсудить с подчиненным его оценку,  эффективность, дальнейшие планы и т.п.: «Перед тем как руководитель выходит на этот диалог с сотрудником, у нас проходят так называемые калибровочные встречи – непосредственные руководители защищают оценки, которые они поставили своим сотрудникам. Таким образом, руководитель учится, опираясь на конкретный опыт и достижения, которые он может вербализировать, рассказывать, почему он, к примеру, высоко оценил определенного специалиста. Каким образом из 20 человек он выбрал 1-3 сотрудников с высокими рейтингами?» В дальнейшем, рейтинг является мультипликатором для переменной части оклада.

Ольга Цыплакова рассказала, что в ФСЦ внедрены не только оценка персонала, но также и оценка вовлеченности, карьерные треки и ежегодные индивидуальные планы развития: «Для нас очень важен взгляд непосредственного руководителя, который видит, кому что ближе, и готов продвигать тех, кто хочет развиваться.

Лариса Зубрилова, генеральный директор ЦОБ КАМАЗа, отметила, что пару лет назад они провели тренинги по позитивному менеджменту и пришли к выводу, что необходимо давать обратную связь каждому сотруднику ежеквартально, после чего формализовали этот процесс. Другой вид обратной связи — раз в год, по результатам оценки сил коллектива.

Многие центры измеряют индекс счастья (HAPPY INDEX), который показывает, как чувствует себя сотрудник в коллективе, поскольку забота о комфорте и благополучии сотрудников является важным трендом современной индустрии ОЦО.

5.Забота о людях – не просто лозунг

О том, что необходимо регулярно индексировать зарплаты, премировать за выполнение KPI и внедрять другие инструменты материальной мотивации руководители компаний отлично знают, однако некоторые только недавно стали уделять особое внимание нематеральным факторам. В последние годы забота о людях становится не просто «красивым лозунгом», а сопровождается в компаниях реальными инициативами, которые позволяют сделать жизнь и работу сотрудников более комфортными.

Лариса Зубрилова, ЦОБ КАМАЗа, подчеркивает, что они старается еще больше внимания уделять людям, общаться с ними каждый на своем уровне — больше человечности, индивидуального подхода, учета личных обстоятельств, помощи и поддержки: «…Выясняем, что беспокоит работника, нужна ли какая-то помощь от нас, в том числе в решении личных, бытовых, семейных проблем». В ЦОБе традиционно проводится очень много корпоративных мероприятий: в онлайн и офлайн-форматах, есть и смешанные форматы, чтобы фронт-офисы тоже принимали в них участие, а семейные праздники на природе — ЦОБантуй. ЦоОБражариум — викторина для сотрудников центра — проводится раз в квартал, с веселыми призами для команд, например, летом это арбузы. «Для многих важен коллектив: если коллектив нравится, то это дополнительный стимул для работы», – считает Л.Зубрилова. 

В ОМК-ЦЕС забота о сотрудниках включает в себя и нематериальные, и материальные инструменты, – это и современный спортивный зал для сотрудников, и упрощение получения материальной помощи и льгот для определенных категорий, дотации на питание и на проезд.

Многие центры внедряют службу психологической помощи для сотрудников, – любой специалист может обратиться к квалифицированному психологу, чтобы рассказать о том, что его беспокоит. О такой практики, в частности, рассказывали представители ФСЦ Страхового дома ВСК, ОЦО Т2, ОЦО «Магнита» и многих других центров.

То, что люди являются главной ценностью ОЦО, сегодня понимают все больше топ-менеджеров и HR.

Светлана Корчинская, руководитель «Хайлэнд Майнинг Сервис», отмечает: «Я хочу, чтобы после прихода к нам жизнь у человека делилась на «до» и «после», и он никуда не хотел уходить, потому что компания способна полностью удовлетворить все потребности сотрудника, начиная от комфортного офиса и заканчивая соотношением выполняемой работы с его призванием».

Комбинированный подход в условиях дефицита кадров

В качестве резюме хотели бы привести совет Киры Лапиной, генерального директор Северсталь-ЦЕС, которая в рамках Open Talk Клуба ОЦО весной этого года при ответе на вопрос, как обеспечить стабильность в условиях дефицита персонала, отметила, что должен быть комбинированный подход, а именно:

1. Развитие HR-бренда: программы удержания, работа с вовлеченностью, развитие руководителей
2. Ускоренный найм: стажерские программы, краундсорсинг, внешний резерв
3. Технологическая компенсация за счет роботизации, цифровых помощников и автоматизации

Технологическая компенсация станет темой для отдельной статьи Клуба ОЦО, но, как показывает опыт, роботы и цифровые сотрудники еще не скоро смогут полностью заменить живых сотрудников, так что пока необходимо продолжать искать эффективные подходы для работы с людьми.