Эффективность HR-процессов: как снизить издержки без потери качества

Алексей Покидов

Северсталь-ЦЕС

Руководитель Сервисного центра «Персонал»

(На дату публикации статьи)

Повышение эффективности HR-процессов и сокращение связанных с ними издержек — одна из ключевых задач для ОЦО. С одной стороны, жесткая конкуренция на рынке заставляет искать пути оптимизации. С другой – любая экономия не должна сказываться на качестве связанных с управлением персоналом услуг. Алексей Покидов, руководитель Сервисного центра «Персонал» компании «Северсталь — Центр Единого Сервиса», поделился с Клубом ОЦО опытом решения этой непростой задачи и внедрения системного подхода к управлению эффективностью HR-процессов.

В основе работы «Северсталь – ЦЕС» лежит понимание того, что цифровизация, макросы и RPA – лишь отдельные блоки, которые помогают развивать процессы. Залог успешной работы команды – системный подход, включающий целый комплекс взаимосвязанных мероприятий по пяти ключевым направлениям работы с эффективностью.

1. Работа с персоналом для оптимизации затрат

Наибольший вклад в снижение издержек обеспечивает грамотная работа с самим персоналом. Здесь мы используем различные инструменты.

Оптимизация фонда оплаты труда. Когда речь заходит об эффективности, в 90% случаев имеется в виду сокращение затрат. Это особенно важно сейчас, когда мы наблюдаем рост зарплат и дефицит кадров на рынке труда. Мы уменьшаем ФОТ за счет автоматизации и распределения простых операций между действующими сотрудниками за небольшую доплату, чтобы максимально эффективно использовать такой ценный ресурс, как высококвалифицированные специалисты. Также стараемся привлекать персонал из разных регионов, чтобы находить баланс между согласованным бюджетом и зарплатными ожиданиями кандидатов.

Годовые цели руководителей по снижению трудозатрат. Ежегодно руководителям наших Сервисных центров ставятся цели по проценту сокращения FTE, не влияющие на финансовые показатели и премии, но крайне важные. Если руководитель эффективный, он внедряет автоматизацию, оптимизирует процессы и снижает FTE, благодаря чему в следующем периоде мы можем принимать на обслуживание новый функционал и новых заказчиков без расширения штата.

Диджитализация персонала. В экосистему «Северстали» входит ИТ-компания «Северсталь-Инфоком», которая помогает нам автоматизировать процессы с помощью макросов и роботов. Но по моему опыту для решения точечных задач внутренние «автоматизаторы» часто оказываются эффективнее внешних подрядчиков. Поэтому в команду из 50-100 человек мы стараемся инкорпорировать локального автоматизатора, например, из числа стажеров (его можно ввести и за счет вакантной ставки в отделе). Это выгодно для компании и полезно для начинающего специалиста, который либо уже может писать макросы, либо мы его этому обучаем. С появлением такого внутрикомандного автоматизатора и коллектив, и он сам начинают активнее генерировать идеи по улучшениям.

Гибкий стаффинг/краудсорс. У всех бывают ситуации кризиса ресурсов, например, при закрытии периодов или проектов всегда требуются «дополнительные руки». Если одна команда испытывает нехватку, мы привлекаем людей из другой – обучаем команды дублировать друг друга и при необходимости переключаем нескольких сотрудников на другие проекты. Это требует затрат на обучение и контроль, но для простых операций вполне эффективно. Недавно начали применять внутренний краудсорсинг. Допустим, у нас есть три вакансии на ввод данных. Мы высчитываем, сколько будет стоить эта работа и делаем объявление для сотрудников компании – ищем тех, кто хочет дополнительно заработать. Обычно сотрудники воспринимают это хорошо. Или если внешний заказчик просит нас что-то сделать дополнительно, тоже определяем стоимость работы и распределяем ее между командами. Это всегда выгоднее, чем нанимать нового сотрудника на точечную задачу.