Пять ключевых трендов индустрии ОЦО — 2022

В конце прошлого года Клуб ОЦО опросил лидеров ОЦО, какие тренды развития отрасли кажутся им наиболее важными. В начале этого года мы провели закрытый бизнес-завтрак c руководителями ведущих российских и международных ОЦО на тему «ОЦО 2022. Стратегии и тренды». По итогам опроса и бизнес-завтрака мы выделили пять ключевых факторов, которые будут влиять на работу индустрии в 2022 году.

1. Расширение удаленного формата работы и развитие «виртуального» ОЦО

Если в 2020 году многие руководители ОЦО рассматривали удаленный или гибридный форматы работы (частично в офисе, частично дома) как вынужденный вариант, то к концу 2021 года большинство пришло к выводу, что удаленная работа (частично или полностью) — это тот тренд, который останется надолго. При этом отношение к удаленной работе у руководителей ОЦО различное. Так, Кира Лапина, генеральный директор Северсталь-ЦЕС, считает, что сотрудники работают на удаленке хуже и этот формат подходит далеко не всем. Но при должной самоорганизации человек может эффективно работать из любой точки мира. Гибридный график, когда сотрудники в определенные дни выходят в офис, по мнению Киры Лапиной, предпочтительнее с точки зрения мотивации и развития вовлеченности сотрудников. Елена Андреева, руководитель ЕЦО Coca-Cola HBC Россия, уверена, что и полностью удаленные сотрудники могут быть эффективны. Так, в ЕЦО Coca-Cola HBC Россия уже почти два года только 5% сотрудников приходят в офис, все остальные работают дистанционно. При этом у сотрудников хорошие результаты, нагрузка на них увеличилась, но все специалисты работают эффективно и показывают хорошие результаты. Однако управлять дистанционными сотрудниками и поддерживать их корпоративную культуру сложнее, соглашается Елена.

Алексей Романов, руководитель ОЦО Tele2, отмечает, что важный тренд — развитие «виртуального ОЦО», когда сотрудники ОЦО могут работать в любой локации и не быть привязанными к конкретному региону и рабочему месту. Он считает, что со временем не будет стационарного офиса, где работает много людей. Олег Терентьев, руководитель ОЦО «Лента», также говорит о развитии «виртуальности» ОЦО и практике найма сотрудников в других городах. Вместе с тем, по мнению ряда руководителей центров, это подогревает рынок труда и повышает в среднем зарплату сотрудников ОЦО. Со временем, по мнению Киры Лапиной, ситуация с зарплатой персонала ОЦО будет аналогична ситуации с оплатой труда IТ-специалистов: не важно, где ты нанимаешь специалиста, его уровень зарплаты в том или ином регионе станет примерно одинаковым. Кроме того, «удаленка» требует других подходов к организации работы сотрудников: аренда коворкингов в регионах, где работает группа удаленных сотрудников, организация командной работы, работа с вовлеченностью. Все это — важные вызовы, которые еще предстоит решать.

2. Цифровизация ОЦО

Согласно опросу, проведенному Клубом ОЦО на закрытом онлайн-завтраке, приоритетным направлением цифровизации является автоматизация, далее идут роботизация, работа с данными и Process Mining.

Нелли Мещерякова, генеральный директор ЦКР, отмечает: «Настоящий эффект от работы ОЦО, от аутсорсинга бизнес-процессов мы увидим, когда сможем поменять парадигму: от бумажной работы — к полностью цифровой. Это актуально для всех отраслей, а последние два года пандемии подстегнули подобное развитие. Что важно — ОЦО часто становится лидером изменений, а клиенты поддерживают наше движение, и, безусловно, оно будет продолжаться». Нелли также отметила, что благодаря автоматизации ЦКР удалось на 70% сократить фронт-офисы. Северсталь-ЦЕС также делает большой упор на цифровизацию услуг: внедрение инструментов Process Mining, минимизация ручных операций, применение безбумажных технологий, повышение качества технологий по распознаванию, работа с новыми инструментами на базе нейросетей и искусственного интеллекта в основных направлениях сервисов. В ОЦО «Ростелеком» в 2021 году стартовал проект «Безбумажный офис», развивается кадровый ЭДО, кроме того, важной задачей Центра становится получение от клиента цифровых данных, то есть работа с клиентами таким образом, чтобы на их стороне были «IT-системы и хранилища данных, позволяющие получать входящую оцифрованную информацию». По словам Екатерины Румянцевой, руководителя ОМК-ЦЕС, в их центре на данном этапе упор делается именно на классическую автоматизацию, роботы же являются некими «заплатками» на тех участках, где внедрять автоматизацию пока дорого.

Однако в целом у ОЦО по-прежнему высокий интерес к роботизации. Наталья Старикова, руководитель ОЦО «УРАЛХИМ», говорит о том, что «скорость и экономия — главные показатели эффективности работы ОЦО. Поэтому актуальны проекты по роботизации и цифровизации процессов». Ее поддерживает Оксана Заремба, генеральный директор «Метинвест Бизнес Сервис»: «Большинство ОЦО переходят к роботизации, работают с Process Mining и стараются прокачать экспертность своих менеджеров. Это помогает справиться с главной задачей — повысить качество подготовки отчетности и ускорить отражение данных».

3. Новые требования к сотрудникам и новые подходы к работе с персоналом

Удаленный и гибридный форматы работы, а также развитие цифровизации меняют как требования к сотрудникам ОЦО, так и подходы к работе с ними. Дмитрий Пересветов, руководитель ОЦО «Ростелеком», отмечает: «С одной стороны, современному сотруднику ОЦО становятся необходимы цифровые навыки. С другой стороны, выстраиваются новые схемы взаимодействия с клиентами, в том числе в виде различных форм партнерства, что требует от сотрудников развития эмоционального интеллекта, клиентоцентричности, коммуникационных навыков, чтобы быть максимально ближе к клиенту». Его поддерживает Нелли Мещерякова, ЦКР: «Сотрудники ОЦО должны обладать теми компетенциями, которые позволяют оптимизировать и развивать процессы, приносить экономический эффект компаниям. Поэтому ОЦО стали серьезно вкладываться в развитие команд, при этом сами сотрудники начинают понимать, насколько важны цифровые знания и навыки, умение решать кросс-функциональные задачи и т.п.». О возросшей роли обучения специалистов говорят практически все руководители ОЦО. Так, по мнению Алексея Романова, ОЦО Tele2, сегодня очень важно прикладное обучение каждого специалиста ОЦО с учетом развития цифровых специальностей и цифровых компетенций. Вплоть до создания самими сотрудниками ОЦО своих «цифровых двойников». Для этого должны создаваться специальные программы обучения, которые необходимо постоянно дорабатывать, и в них нужно инвестировать.

Елена Андреева, ЕЦО Coca-Cola HBC Россия, говорит о том, что опция удаленной работы требует совершенно новых подходов к мотивации сотрудников, их вводу в должность, обучению, формированию приверженности ценностям компании, и это один из самых больших вызовов. Екатерина Юрченко, ГПМ Партнер, отмечает: «Если раньше мы заинтересовывали коллег необычными офисами, делали такие проекты, как „офис — второй дом“, то сейчас при принятии решения о работе в ОЦО сотрудникам важны другие факторы, в том числе баланс личного и рабочего времени, а также удаленность офиса от дома. Поэтому должны использоваться новые инструменты по развитию и удержанию персонала».

4. Аутсорсинг бизнес-процессов

Многие ОЦО на определенной стадии развития задумываются о передаче ряда процессов на аутсорсинг. По мнению Олега Терентьева, ОЦО «Лента», это связано с тем, что внедрение ОЦО позволяет оптимально выстраивать все процессы end-2-end, после чего гораздо проще передавать их на обслуживание аутсорсинговой компании.

В ходе опроса, проведенного Клубом ОЦО на бизнес-завтраке, выяснилось, что пока 23% передают процессы на аутсорсинг и столько же планируют это сделать в будущем. Из громких кейсов на рынке известно о передаче на аутсорсинг двух больших блоков работы — финансы и кадры — СИБУР-ЦОБом. Дмитрий Пересветов, ОЦО «Ростелеком», отметил, что все с интересом следят за этим кейсом и, если он будет успешен, многие также начнут передавать какой-то функционал на аутсорсинг. Алексей Романов, ОЦО Tele2, считает, что «процессы, которые целесообразнее отдавать на аутсорсинг, нужно отдавать». В его ОЦО такими процессами могут быть распознавание документов и некоторые фронт-офисные операции. Роман Гречишников, руководитель управления реализации проектов ЦСР ЕВРАЗ, отметил, что они рассматривают передачу на аутсорсинг хранения бумажных документов, и возможно, еще ряд функций. В целом большинство ОЦО готовы передавать на аутсорсинг пока главным образом простые поддерживающие процессы.

Екатерина Юрченко, ГПМ Партнер, считает, что интерес к аутсорсингу бизнес-процессов ведет сразу к двум направлениям развития отрасли: «С одной стороны, ОЦО набрали достаточно высокую экспертизу работы по сервисной модели, поэтому возможно выстраивание гибридной работы ОЦО: часть функций передается на аутсорсинг, а ОЦО управляет ими по установленным правилам: совместные сквозные SLA и т.д. С другой стороны, ОЦО будут продолжать брать на обслуживание другие компании и применять для внешних клиентов те методы и инструменты, которые они использовали внутри группы. Соответственно, многие ОЦО, как уже сейчас видно, будут становиться конкурентами на рынке для компаний-аутсорсеров».

В ходе опроса на онлайн-завтраке Клуба ОЦО 38% ответили, что планируют принимать на обслуживание другие ОЦО, столько же — что не планируют, и 23% — что уже принимают: из участников завтрака это Северсталь-ЦЕС, ПИКТА и ЦКР, также активно работает на внешнем рынке Гринатом. Нелли Мещерякова, ЦКР, говорит о том, что привлечение новых клиентов и выход за пределы группы позволяют получить синергию от масштабов. Олеся Балахонкина, заместитель генерального директора по развитию бизнеса, ПИКТА, обратила внимание, что на сегодняшний день существует большое количество запросов от компаний, которые пока не создали ОЦО, но уже готовы передавать процессы на аутсорсинг, то есть рассматривают аутсорсинг как альтернативу собственному центру. В целом же большинство руководителей ОЦО отметили, что всплеск интереса к аутсорсингу со стороны ОЦО за последние годы очевиден.

5. Переход ОЦО от транзакционной модели к центру экспертизы

По мнению Елены Андреевой, ЕЦО Coca-Cola HBC Россия, трансформация общих центров обслуживания от транзакционной к партнерской роли продолжает быть самым актуальным трендом. Партнерская роль тесно связана с ростом экспертизы ОЦО.

Роман Гречишников, ЦСР ЕВРАЗ, отметил, что в 2021 году Центр очень вырос в экспертной части после того, как они забрали юридический функционал. Кроме того, было трансформировано налоговое и HR-направление, по которым многие экспертные функции перешли в ОЦО. В результате этого, с одной стороны, изменилось качество продукта, выдаваемого бизнесу, с другой стороны, у сотрудников бизнеса поменялось отношение к ОЦО — они стали понимать, что Центр может выполнять не только транзакционные, но и экспертные функции. Лариса Зубрилова, генеральный директор ЦОБ КАМАЗа, говорит о том, что HR уже готов передавать в их центр не только транзакционные, но и экспертные функции и этот проект в настоящее время прорабатывается. Вместе с тем при переводе экспертных функций в ОЦО, по мнению Екатерины Юрченко, важно правильно выстроить работающую сервисную модель, чтобы сохранить баланс и не превратиться в управляющую компанию.