Опыт: внедрение Производственной системы в Ингосстрахе

Денис Григорьев

Ингосстрах

Заместитель генерального директора по операционной работе

Многие ОЦО внедряют у себя те или иные элементы Производственной системы, некоторые инструменты на практике оказываются эффективными, от других приходится отказываться в процессе работы. Денис Григорьев, заместитель генерального директора по операционной работе Ингосстраха, рассказал Клубу ОЦО о том, почему важен системный подход к внедрению Производственной системы, каковы основные принципы Производственной системы в их компании и в чем плюсы вовлечения всех сотрудников в работу по непрерывным улучшениям процессов. 

Что такое Производственная система для Ингосстраха

Наша Производственная система (далее — ПС) в первую очередь — это философия, а во вторую очередь — это инструментарий.

ПС основана на принципах «Тойоты» (TPS — Toyota Production System) и Эдварда Деминга — 14 основополагающих принципов, которые мы переформулировали для себя с учетом специфики бизнеса.

Производственная (бизнес) система Ингосстраха — это среда развития персонала и создания клиентоцентричной корпоративной культуры непрерывных улучшений производственных и бизнес-процессов компании. Это среда для формирования единого системного подхода к пониманию инструментов повышения эффективности, внедрению и распространению Производственной системы.

Важно, что наша производственная система поддерживает бизнес, а не является отдельной задачей только ради сокращения затрат. Она помогает развитию нашей клиентоцентричности, ставя клиента и бизнес-стратегию в центр своего внимания.

Важный вопрос при старте внедрения ПС — создавать ли отдельное подразделение с профессионалами в сфере ПС и затем распределять их по всей компании, ставя им задачи по распространению ПС, или же вовлекать сотрудников компании в изменения и двигаться через их развитие. 

Первый вариант — более простой в запуске, но работает, только когда руководитель (заказчик) ставит задачу найти какую-то потерю и что-то оптимизировать. На этом строятся целые курсы, выдаются «черные пояса», но потенциал внедрения равен потенциалу отдельных проектных команд и менеджеров. Мы выбрали второй вариант. Он более сложный и длинный, но в долгосрочной перспективе точно дает гораздо больший результат. Он подразумевает ежедневную работу с сотрудниками по донесению и разъяснению ценностей, постоянной коммуникации, обучению, мотивации и вовлечению, наделению ответственности за изменения. 

Принципы ПС

В чем же суть нашей производственной системы? Она строится на четырех принципах:

• думай о заказчике;
• главный актив — сотрудники;
• культура кайдзен — культура непрерывных усовершенствований;
• все внимание на гемба (рабочее место).

Далее рассмотрим каждый из этих принципов подробнее.

Думай о заказчике. Это культурный код, который мы продвигаем для сотрудников, то есть отношение друг к другу как к заказчикам. С точки зрения бизнеса это выражается в четком описании и оцифровке процессов, что затем переводится в SLA. В операционном центре четко прописаны SLA по всем ключевым процессам, со всеми заказчиками (более 100 метрик). У нас выстроен регулярный диалог на тему изменений показателей для бизнеса, и мы регулярно берем на себя большие обязательства, тем самым помогая бизнесу зарабатывать деньги. Мы очень много времени уделяем развитию старых и созданию новых дашбордов. Над этим работает отдельная команда, и это помогает нам глубже и масштабнее посмотреть на наши процессы. Благодаря оцифровке я буквально за 15 минут могу понять состояние любого участка. Также метрики нашего SLA встроены в систему мотивации сотрудников, равно как и индивидуальные показатели качества работы. В отличие от брака на производстве, брак в работе финансовых организаций (например, ошибка в договоре) часто не сразу виден. Поэтому мы создали отдельный workflow с разбором ошибок: как только ошибка выявляется, она маркируется, информация о ней поступает в ОЦО на отдельную линию методологов, которые проводят анализ, передают на исправление на линию ОЦО (если ошибка подтверждена) и включают в показатель качества. Важно, что в ОЦО каждый сотрудник знает цели своего подразделения, ключевые SLA и текущие показатели.

Главный актив — сотрудники. Самые выгодные инвестиции — в развитие людей, так как только люди развивают бизнес-процессы и компанию в целом. Два года назад уровень текучки в ОЦО доходил до 100%, нам удалось его снизить до 30%. Этого удалось достичь благодаря большому количеству мероприятий для сотрудников: адаптация сотрудников под руководством наставников, четко и прозрачно выстроенные карьерные треки, система поэтапного обучения, которую мы подробнее рассмотрим далее, различные инициативы по развитию корпоративной культуры (к примеру, создан молодежный совет, работа которого способствует вовлечению сотрудников). На сегодняшний день вся управленческая линейка в ОЦО — это люди, выращенные в самом центре, чем мы очень гордимся. У нас существует много программ развития, в том числе на позиции из кадрового резерва, где сотрудник должен не только показать себя как потенциального руководителя, но и реализовать проекты улучшений в рамках производственной системы.

Культура кайдзен — культура непрерывного совершенствования. Мы выстроили систему постоянного потока идей от сотрудников. Главная цель этого процесса — вовлечение сотрудников в работу по выработке идей для совершенствования работы. Над реализациями идей сотрудников работает отдельная agile-команда, таким образом, люди видят, что могут реально влиять на изменения. Мы берем все идеи в проработку, анализ. Процесс приоритизации и реализации идей прозрачен, он имеет большое значение: каждый сотрудник знает, что происходит с его предложением, почему его выбрали или отклонили, какая идея сейчас в приоритете. За реализованные идеи у нас существует мотивация, поэтому поток идей не снижается.

Любой ОЦО — это конвейер, и потому ключевая тема — стандартизация процессов. Мы достигаем ее через такой инструмент, как карты стандартизированной работы (КСР). Это автоматизированный инструмент, позволяющий детально пошагово хронометрировать процесс, визуально наблюдать его колебания и искать зоны потерь. Наша цель — покрыть картами 100% ландшафта функций, сейчас мы примерно на половине пути. Обсуждение карт и результатов всегда производится с сотрудниками, что помогает вовлечь их в процесс изменений, а также структурировать процесс оптимизации и расставить приоритеты. 

Все внимание на гемба (рабочее место). Если у вас возникла какая-то проблема, то любые решения по ее устранению должны приниматься там, где она возникла. Мы не сидим в кабинетах, думая, как должен выстраиваться процесс, а идем на рабочие места – на гемба. И решения принимаем там. Выход на гемба дает возможность увидеть место, где осуществляется реальная работа с процессом и продуктом, где создается ценность для клиента. 

Также ОЦО — это абсолютно открытая площадка, которую регулярно посещают различные подразделения компании для ознакомления с процессами, идентификации потенциальных проблем и выработки идей улучшений. Такие регулярные совместные выходы на линию также позволяют найти лучшие решения. Начиная с лета мы стали использовать ОЦО как базовую площадку для обучения всех сотрудников компании инструментам производственной системы. Это недельный тренинг, в результате которого коллеги на практике учатся применять подходы к стандартизации, а также смотрят, как работают эталонный участок, инфраструктура управления и улучшений, и заражаются этой атмосферой.

Почему все перечисленные четыре принципа у нас входят в ПС, в то время как в различных ОЦО некоторые из названных выше элементов существуют, но по отдельности? На наш взгляд, при системном подходе и комплексной картине все эти элементы работают эффективнее, чем по отдельности. Они позволяют сотруднику четко увидеть все взаимосвязи, показать, как его работа помогает улучшить компанию и сервис для клиента, увидеть, какой вклад он дает в развитие компании. 

Огромную роль в этом играют обучение и карьерные треки.

Обучение сотрудников

Поскольку, как уже упоминалось, мы приняли решение вовлекать всех сотрудников в процесс внедрения ПС, то у нас есть различные программы обучения для разных целевых групп.

Базовое обучение инструментам ПС для всех новичков –– что такое потери, как работает хронометраж, как подать идею и т.д.

Сотрудники ОЦО разделены на две категории: сотрудники операционных линий (таковых большинство) и методологи. Методологи постепенно вырастают из инициативных и крутых операционистов, они проактивные и лучше всего знают процессы. 

Обучение продвинутому курсу ПС подходит для методологов: обмен опытом, стажировки, чтобы узнать, как это делают коллеги на других предприятиях.

Школа ведущего специалиста — это следующая карьерная ступень после операционистов, эти сотрудники уже начинают управлять определенной группой людей, для них важны курсы основ менеджмента: адаптация, развитие наставнических компетенций и всех инструментов ПС, которые с этим связаны.

Большая программа «БС 250» — сотрудники, которые в карьерном треке претендуют на ведущие позиции в компании, проходят отдельную программу обучения, помимо ПС, это страхование, финансовый анализ, обучение проходит в течение двух лет, обучающиеся должны выполнить определенный набор проектов.

Раньше мы отправляли сотрудников для обучения на внешние площадки, конференции и т.д., но на сегодняшний день у нас уже выросли собственные тренеры и образовались классные программы обучения, которые регулярно и в большом объеме проводятся на площадке ОЦО.

Советы: с чего начать внедрение ПС

Попробуйте начать с простых процессов и действии, которые вы каждый день совершаете на работе и, может быть, даже в жизни. Определите, кто ваш заказчик и чего он ждет в качестве результата вашей работы. Попробуйте описать шаги вашего процесса и на каждом шаге ответить на вопрос: этого ли от меня ждут? Действительно ли эта работа выполняется наилучшим образом или можно делать ее по-другому? 

Если ответ будет «нет», то вы на верном пути. Вы увидели потерю в процессе глазами клиента. Следующий шаг — попробуйте несколько раз ответить на вопрос «почему?». Почему процесс именно такой, как вы его видите? В чем коренная причина наличия этой потери? Если вы нашли ответы хотя бы на два-три таких вопроса, то как профессионал на своем участке работы предложите варианты, как можно выполнять работу лучше, обсуждайте, как проверить ваши гипотезы на практике, и посмотрите на результат. Если стало лучше, удобнее, быстрее, экономнее — это здорово! Вы совершите свое первое улучшение и заложите основу непрерывного совершенствования на вашем участке работы

Как это может выглядеть в жизни? Например, вы каждый день составляете отчет, который вас научили делать при приеме на работу? и тратите на это 30 минут в день. Он не менялся с момента вашего прихода на работу. Поговорите с пользователем отчета: что он от него ждет, какие параметры действительно важны. Если окажется, что из множества цифр и показателей от вас ждут один-два, попробуйте задать вопрос: почему нужны были остальные? Действительно ли они актуальны? Есть ли стандарт контроля этих параметров? Предложите изменить отчет в соответствии с требованиями заказчика или способ получения данных — тогда заказчик получит важный для него отчет без излишней информации, а вы сократите свое время на подготовку отчета. Именно такой подход и предлагает Производственная система!

В компаниях – мировых лидерах в автомобилестроении, финансах, высоких технологиях и сервисах, которые ценят многие из вас, тоже применен это подход: с целью заботы о клиенте компании убирают лишние бумаги и бюрократию и предлагают простые и понятные правила заказа и решения проблем, заботятся о мнении клиента и делают сервисы, удобные для него, добавляют в свои товары и услуги опции, которые наиболее удобны и приятны, не экономят на качестве сервиса, но отбрасывают лишнее. Это и есть философия ПС, и она достижима только когда каждый из нас понимает, как это работает и вносит свой вклад в непрерывное совершенствование сотен и тысяч процессов, которые мы делаем каждый день!