Новый руководитель ОЦО: фокус на бизнес-процессы и IT-архитектуру

Татьяна Матвиенко

ЦПБ Алкогольная Сибирская Группа

директор Центра поддержки бизнеса

(На дату публикации статьи)

Новый руководитель ОЦО должен не только уделить внимание работе с командой и с бизнесом, но и тщательно оценить методологию построения бизнес-процессов в ОЦО, а также уровень IТ-инфраструктуры. Татьяна Матвиенко, директор Центра поддержки бизнеса Алкогольной Сибирской Группы, рассказала Клубу ОЦО, как провести первичный аудит бизнес-процессов и выстроить взаимодействие с IТ.

Методология бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов с разграничением зон ответственности, обозначением рисков, методов их нивелирования, качественные SLA-взаимодействия ОЦО и бизнеса — это базис успешной работы внутренних сервисов компании. Объединенные центры обслуживания создаются по-разному: с участием консультантов или самостоятельно, революционно или поступательно. К сожалению, бывает, что компании в попытке сэкономить на моделировании бизнес-процессов либо по другим причинам пропускают этот важный этап. Это ведет к потере эффективности, скорости, неудовлетворенности обслуживанием, рискам для бизнеса. Мне важно оценить, насколько качественная методология построения бизнес-процессов существует в компании, что мы можем усовершенствовать, где у нас есть ресурсы к выпрямлению и автоматизации.

Чтобы провести аудит бизнес-процессов, я разговариваю с ключевыми сотрудниками. Необходимо сформировать видение по следующим направлениям:

– что входит в каталог услуг ОЦО и каков объем бизнес-процессов, которые бы бизнес хотел передать в ОЦО;

– поддержка каталога сквозных процессов и наличие качественных, актуальных инфокарт по процессам;

– закреплена ли ответственность за этапы бизнес-процесса и каков уровень исполнительской дисциплины;

– насколько полно покрытие нормативной документацией бизнес-процессов компании;

– существует ли нормирование по процессам в ОЦО (FTE, скорость, стоимость) и какие текущие показатели нормативов, каков потенциал в сравнении с лучшими практиками;

– насколько в компании большое покрытие процессов ЭДО (внутренним и внешним).

Как понять, что процесс выстроен не оптимально? Есть несколько триггеров. Во-первых, жалобы от бизнес-подразделений. Зачастую сотрудники не могут идентифицировать проблему в процессе и скорее всего будут жаловаться на некачественное обслуживание со стороны ОЦО. Во-вторых, количество технических сбоев и ошибок в процессе.

Что можно порекомендовать? Смотреть обращения бизнеса, проводить опросы, предоставлять каналы коммуникаций для обратной связи, решать вопросы по правилу Паретто: 20% причин устраняют 80% жалоб. Смоделированные бизнес-процессы должны лечь в основу IТ-архитектуры компании.

IТ-архитектура и IТ-инфраструктура

Роль IТ-архитектуры не всегда оценивается в должной мере, к сожалению. Однако, на мой взгляд, она является ключевым звеном не только в качественном функционировании ОЦО, но и в устойчивости всей бизнес-системы. От качества IТ-архитектуры зависит эффективность вложений компании в программные продукты, инфраструктуру, IТ-оборудование. И зачастую для руководителя ОЦО взаимодействие с IТ и качество IТ-поддержки — вопрос болезненный, поскольку он напрямую влияет на результаты работы ОЦО. Бизнес идентифицирует проблемы в IТ-системах с ОЦО, ставя знак равенства между проблемой в программе и качеством услуг ОЦО.

По-моему опыту, самая эффективная модель — когда IТ и ОЦО находятся в одном юридическом лице и объединены общими целями и задачами, имеют единое административно-функциональное подчинение. В этом случае вопросы и задачи от бизнеса обрабатываются в одной входящей точке и решаются комплексно, то есть бизнес не должен думать, куда направить запрос. Данный подход позволяет решать IТ-задачи бесшовно. Если же IТ обособлено от ОЦО, то важно построить сервисную модель во взаимодействии между ОЦО и IТ с установленными SLA по IТ-поддержке. Фиксируйте и анализируйте доступность систем и сервисов IТ-поддержки, качество отработки запросов и инцидентов, количество технических сбоев и ошибок. Это будет обоснованием для автоматизации и последующих доработок.

Совет для нового руководителя ОЦО

Для меня успешность руководителя — это достижение результата при ограниченных ресурсах и поддержание команды в готовности на свершения. Поэтому основной совет — правильно оценить на входе, насколько твои личные ценности совпадают с ценностями компании. Если ты будешь жить в гармонии со своими внутренними установками и ценностями, то сможешь раскрыть свои таланты руководителя, достичь целей и вдохновить команду на успех!