Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Стать резидентом Вход
«Наша задача – подстраиваться под новые потребности бизнеса»
Статья 25.06.2024

«Наша задача – подстраиваться под новые потребности бизнеса»

ОЦО «Гранд Учет» в этом году исполнилось 10 лет, однако компания работает на рынке как аутсорсер бухгалтерских услуг гораздо дольше – более 18 лет. Елена Хижая, генеральный директор ОЦО, рассказала Клубу ОЦО, почему их компания развивалась именно таким образом, какие направления работы являются приоритетными на данный момент и на что они планируют сделать упор в будущем.

– Елена, почему вы начали с обслуживания внешних клиентов и лишь затем создали ОЦО?

– Мы начинали как централизованная бухгалтерия компании Эй-Пи Трейд – крупнейшего дистрибьютора на территории Дальнего Востока, Сибири и Урала, который поставляет товары FMCG-категории, и на сегодняшний день имеет больше 50 филиалов в указанных регионах.

Как известно, дистрибьюторский бизнес основан на операционной эффективности, что требует постоянного пересмотра затрат и оптимизации работы всех подразделений.

Чтобы быть более эффективными, ООО «Гранд Учет», которое на тот момент осуществляло главным образом бухгалтерский функционал для Эй-Пи Трейд, решило взять на обслуживание внешних клиентов и с 2006 года мы начали работать еще и как аутсорсер в сфере бухгалтерских услуг, что позволило нам на том этапе сократить затраты и получить налоговые преференции.

Однако со временем вопрос оптимизации работы вновь стал актуальным, и в 2014 году было принято решение перейти от централизованной бухгалтерии к модели Общего центра обслуживания. 

– Как изменился ваш функционал после создания ОЦО?

Мы централизовали все виды учета и подготовки отчетности, сопровождение аудиторских проверок, кадровые сервисы, управление графиком документооборота, методологию сопровождение процессов инвентаризации ТМЦ и основных средств, а также операционный блок (фактически это фронт-офисы – 14 филиалов на входе). 

В части ИТ забрали процессы создания и поддержки процессов ОЦО в 1С: документооборот, техническое сопровождение кассовых и торговых операций бизнеса, сопровождение процесса выпуска и движения ЭЦП, МЧД, подключение контрагентов бизнеса к ЭДО.

На сегодняшний день в нашем ОЦО работает 130 человек, основная локация, как и у головной компании, – в Хабаровске, однако есть сотрудники, работающие в удаленном формате, и мы рассматриваем возможности открытия дополнительного офиса в другом регионе, например, в Барнауле, где есть филиал компании Эй-Пи Трейд.

В 2020 году бизнес дистрибьюторской компании вырос в 2 раза, и мы пришли к пониманию необходимости трансформации ОЦО. Для этого мы пригласили консультантов, которые провели аудит наших процессов, структуры и сделали вывод о необходимости перехода на процессную модель.

Благодаря перестройке мы получили более плоскую структуру управления, что помогло нам быстро подключать новые компании, когда произошло объединение дистрибьюторов с территории Сибири и Урала.

Сейчас, когда у головной компании появляются новые виды бизнеса, эта модель нам очень помогает.

– Какова была основная цель трансформации и что было самым сложным в этом процессе?

Первоначальная цель была – понять, на каком этапе развития мы находимся, и что нужно изменить для повышения эффективности нашей работы.

В итоге, несмотря на то что мы работали уже 6 лет, консультанты определили, что мы находимся на начальном уровне по зрелости процессов, а по части процессов – на развивающемся уровне. Появилась необходимость пересмотра подхода к управлению процессами.

Самым сложным было поменять мышление людей. Сотрудники должны были понять, что у них есть не просто определенные участки работы, а процессы, которые связаны с бизнесом. Что вся наша работа нацелена на удовлетворение потребностей бизнеса клиента.

Мы стали выстраивать сквозные процессы с бизнесом, и в ходе этой работы продолжили забирать определенный функционал у бизнеса, повышая эффективность процессов в целом.

Мы создали свою карту процессов, на сегодняшний день в ней около 200 процессов.

Пришли к формированию SLA – договора с бизнесом об уровне и качестве услуг, до этого у нас не было SLA, был только набор KPI – это показатели, которые контролируются уже «на выходе», тогда как нам нужно было понимать, какие метрики мы должны контролировать «на входе».

– Приведите примеры сквозных процессов, которые выстроены у вас на данный момент?

Несколько примеров: ЭДО, КЭДО, процесс по сопровождению и администрированию сотовой связи, сопровождение процесса организации питания сотрудников, маркетинг, вход документов от фронтов до их обработки. Естественно, это процесс R2R, поскольку мы ведем учет и готовим отчетность.

– Сложно ли было перестраивать взаимодействие с бизнесом?

– Правила менять всегда сложно. Примерно год ушел только на согласование SLA, сейчас мы его дополняем, если появляются новые процессы. 

Никаких волшебных рецептов здесь нет, только постоянная коммуникация с бизнес-подразделениями.

Ежемесячно мы собираемся на Комитетах качества и обсуждаем, каких показателей хотим добиться и каких целей достичь. В головной компании есть и другие сервисные функции, которые обслуживают бизнес, но не входят в наш ОЦО – ИТ, финансы. Сначала мы проходим согласование показателей с сервисными функциями, и уже после представляем отчет по SLA бизнес-юнитам (бизнес-единицам).

В ближайшем будущем планируем проводить анкетирование бизнеса и определять индекс удовлетворённости CSI, уже договорились о понимании этого показателя.

– Назовите ваше основные приоритеты в подборе и работе с сотрудниками?

Хабаровск – довольно сложный регион с точки зрения рынка труда, в 2020 году серьезно –  почти в 1,5 раза –  выросли зарплаты на рынке по отдельным специалистам, пришлось менять часть сотрудников, которые были не готовы работать на наших условиях, так как у нас есть ограничения по ФОТ.

Как я уже отметила, мы успешно используем формат работы с удаленными сотрудниками.

В настоящее время рассматриваем вопрос организации дополнительного офиса в другом регионе. Кроме того, стали больше работать не с вузами, а с техникумами, привлекаем на работу их выпускников.

Мы сами растим операторов учета в разных подразделениях. У нас есть система наставничества, своя обучающая платформа и курсы, которые мы дополняем в зависимости от изменения процессов, нововведений в законодательстве. Курсы составляем совместно с руководителями подразделений, экспертами по процессам.

– Каковы основные направления развития вашего ОЦО в среднесрочной перспективе?

На сегодняшний день у нас на обслуживании находятся 20 предприятий холдинга. При этом бизнес постоянно диверсифицируется, появляются новые бизнес-юниты, мы заводим в ОЦО совсем новые для нас процессы.

Наша задача – в первую очередь подстраиваться под новые потребности бизнеса.

К примеру, появляется строительное направление, ОЦО должен оперативно принять его на обслуживание. Поэтому мы специально создали группу – фактически проектный офис, который будет принимать новые бизнес-единицы на обслуживание, так как для этого требуются определенные навыки: нужно понять новый бизнес и настроить под него процессы, а дальше стандартизировать и оптимизировать их. В эту группу входят руководитель, специалисты по бухгалтерскому учету, налогам, кадрам и зарплате, а также сотрудник, отвечающий за тех.сопровождение, всего 5 человек.

На сегодня у нас уже сформирована серьезная экспертиза по процессному управлению и оптимизации бизнес-процессов, мы готовы предлагать этот сервис и нашим бизнес-подразделениям.

В сфере цифровизация уже внедрены КЭДО и ЭДО, развиваем эти направления. Также внедряем роботов RPA, API, планируем менять ERP-систему, чтобы оперативно предоставлять бизнесу информацию, сократить сроки закрытия отчетности.

В перспективе планируем развивать контрольную среду и автоматизировать ее, это очень важное для нас направление работы.

– Каковы ваши планы по работе с внешними клиентами?

Пока наши основные клиенты – это небольшой бизнес, более 50 компаний, но есть задача расширения как уровня обслуживаемых компаний, так и набора услуг.

Наша стратегия – предлагать холдингам или группам компаний комплексные услуги – не только бухгалтерский учет, но и управленческий учет, другие новые направления работы в условиях общей цифоровизации для обслуживания бизнеса из разных отраслей.

Беседовала Анна Чернецкая

Потеря контроля над дочерними компаниями: влияние на МСФО-отчетность
Потеря контроля над дочерними компаниями: влияние на МСФО-отчетность
#Трансформация бизнеса, #Финансы

Если инвестор утратил контроль над дочерней компанией, как это учесть в отчетности по МСФО. .

Внедряем ценности в игровой форме: опыт «РусГидро ОЦО»
Внедряем ценности в игровой форме: опыт «РусГидро ОЦО»
#HR, #Развитие ОЦО

Ольга Лебедева, РусГидро ОЦО, - о том, как сотрудники центра благодаря деловой игре поняли и приняли ценности компании.

Похожие Статьи

Как сократить издержки на фронт-офисы с малыми объемами
#Лучший опыт #Трансформация бизнеса
Как сократить издержки на фронт-офисы с малыми объемами

Ксения Рукина, ЦКР, рассказала, как проект по трансформации фронт-офисов позволил оптимизировать документооборот для заказчиков

Управленческая отчетность в ОЦО: практический опыт
#Развитие ОЦО #Финансы
Управленческая отчетность в ОЦО: практический опыт

Какие функции по подготовке управленческой отчетности наиболее часто выводятся в ОЦО и что является основным тормозом для их перевода

Функционал АХО в ОЦО: практический опыт
#Развитие ОЦО #Тренды
Функционал АХО в ОЦО: практический опыт

Клуб ОЦО проанализировал, какой административно-хозяйственный функционал чаще другого централизуется в сервисных центрах

Внедряем ценности в игровой форме: опыт «РусГидро ОЦО»
#HR #Развитие ОЦО
Внедряем ценности в игровой форме: опыт «РусГидро ОЦО»

Ольга Лебедева, РусГидро ОЦО, - о том, как сотрудники центра благодаря деловой игре поняли и приняли ценности компании.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.