Как организован процесс централизации аналитической функции ОЦО в Теле2
ОЦО телекоммуникационной компании «Теле2» в 2020 году отметил свое десятилетие. Пройдя этап консолидации транзакций, центр перешел к централизации иных процессов, в том числе аналитического функционала. О том, как проходил процесс централизации этой функции, о взаимодействии с офисом CDO и дальнейших направлениях развития рассказала директор по корпоративной отчетности «Теле2» Маргарита Ефремова.
Корпоративный центр «Теле2» обеспечивает полный цикл финансовой отчетности для компании, работающей в более чем 70 регионах России и обслуживающей более 40 млн абонентов. В «Теле2» работает свыше 7000 сотрудников, при этом сроки закрытия отчетов жесткие: закрытие РСБУ на шестой, а МСФО — на седьмой рабочий день.
Централизация аналитической функции в компании была проведена в 2018–2019 годах, когда для этого созрели все предпосылки. Центр поступательно развивался в сторону многофункциональности, и формирование аналитической функции стало закономерной ступенью длительного прогресса.
Существовавшие системы учета не давали возможности представить информацию в удобном для аналитики виде. Ликвидацией этого пробела — доработкой отчетов, составлением аналитических таблиц — занимались сотрудники на местах или на уровне макрорегионов. Результаты получались разнородные, их невозможно было свести в единую картину без дополнительной обработки. По мере того как ОЦО расширял свой функционал, возрастали и предпосылки для централизации отчетов.
В компании прошли структурные преобразования, нацеленные на повышение прозрачности процессов для центрального офиса.
«Как корпоративный центр мы должны видеть динамику показателей всей компании, управлять ими, ставить цели, понимать зоны ответственности по разным направлениям, проводить бенчмаркинг своих макрорегионов и поставлять эту информацию бизнесу и руководству в едином формате», — объясняет Маргарита Ефремова.
В ОЦО было создано аналитическое подразделение, в котором сегодня работают девять сотрудников. Они осуществляют контрольную функцию и предоставляют информацию в иные подразделения компании для дальнейшего использования.
В течение 2019 года аналитики занимались проектом, нацеленным на контроль различных статей рабочего капитала: авансы и первичные документы, командировочные расходы и возмещение подотчетных сумм, кредиторская задолженность, сроки, выплаты, оборачиваемость товаров, собираемость первичных документов для целей НДС и НП. Специалисты ОЦО провели анализ этих различных аспектов по всем статьям баланса, определили зоны ответственности, целевые параметры и договорились со всеми подразделениями о единой форме отчетности для контроля динамики. Этот процесс оказался очень сложным: подходы и инструментарий были различны во всех 70 регионах и девяти макрорегионах компании, и мнения о том, какая отчетность нужна на выходе, иногда казались непримиримыми. Пришлось искать компромиссы и создавать разные уровни отчетности, удобные для разных целей.
Еще один источник затруднений — это сбор информации. Сначала предполагали строить отчеты, базируясь на информации из ERP-системы, но довольно скоро стало ясно, что нужны данные и из иных систем. Держателей информации было много, со всеми нужно было наладить рабочий контакт. Система отчетов росла и усложнялась с каждым новым шагом. Этот процесс продолжается и сейчас, отвечая на новые требования компании.
Сегодня аналитический центр «Теле2» производит множество форматов отчетов, которые рассылаются по разным направлениям и службам — от внутренних клиентов ОЦО до различных пользователей в макрорегионах и центральном офисе. Кроме того, работают дашборды, которые можно динамично настраивать по типам показателей, регионам, функциям, просрочкам, типам задолженности и так далее.
Функциональные подразделения оценили инструмент: сегодня запросы на аналитику поступают от различных функций, но по некоторым запросам приходится перенаправлять в другие подразделения, поскольку аналитика в ОЦО все-таки имеет свою специализацию.
«Там, где мы владеем информацией, стараемся удовлетворить потребности, но бывает, что в процессе обсуждения требований к отчету становится понятно, что его правильнее формировать не на данных ERP-системы, в таком случае мы советуем, куда можно обратиться за помощью», — рассказывает Маргарита.
Но самое существенное изменение произошло не в форме, а функции аналитики — она приобрела диагностический и прогностический характер. Аналитики ОЦО не просто предоставляют отчеты и данные для презентаций — они ищут и находят болевые точки в процессах компании и дают рекомендации по исправлению.
«Перед специалистами стоит задача анализировать в целом баланс и P&L компании и при обнаружении каких-либо всплесков проводить дополнительное исследование процессов», — уточняет директор «Теле2» по отчетности.
Централизация аналитики позволила поднять на новый уровень соревнование бизнес-подразделений: при наличии единых критериев и центрального контроля бенчмаркинг стал яснее, а мотивация улучшить работу выросла. Сегодня в компании думают, как развивать соревновательные практики.
Аналитический центр ОЦО не заменил аналитику на местах полностью, но этой работы стало гораздо меньше, а источники данных и подходы к расчету показателей стали едиными. От аналитики на местах к нам продолжают поступать идеи, как улучшить аналитическую функцию ОЦО и расширить функционал в этом направлении.
Перспективы развития аналитической функции ОЦО
Сегодня в Корпоративном центре «Теле2» планируют расширить масштабы аналитической функции с помощью офиса CDO (Chief Data Officer).
Концепцию разрабатывают совместно, а в плане расширения инструментария аналитики ОЦО полагаются на содействие аналитиков CDO, которые официально закреплены за проектом. В компании уже есть продвинутые BI-инструменты, по мере наращивания экспертизы потребности растут и, соответственно, растут и требования к инструментарию.
«Наш аналитический центр будет работать в сотрудничестве с командой CDO: они помогут с выбором инструмента и архитектурой, проведут обучение наших сотрудников, а далее мы будем автоматизировать свои отчеты и делать тонкую настройку самостоятельно, лишь периодически обращаясь к коллегам за помощью», — объясняет Маргарита Ефремова.
Сложности, возникающие в процессе, можно разделить на технические и процессные. К первым относятся выбор подходящего BI-инструмента (сейчас их в компании три), подготовка источников данных для построения витрин и стоимость хранения и обработки данных. С точки зрения процессов внимания требуют выстраивание нового формата взаимодействия различных подразделений и развитие культуры самостоятельного использования BI: «В идеале мы хотим прийти к модели самообслуживания», — делится планами директор по отчетности.
Стратегическая цель изменений, над которыми в «Теле2» работают сегодня, — повышение оперативности и гибкости отчетов, удобная визуализация, оптимизация источников данных и как результат предоставление лучшего сервиса для бизнеса.
Главная фотография: Uoperatora
Четыре поколения сотрудников: как работать с каждым?
Если в команде рядом трудятся новичок, эксперт и сотрудник, который хочет доработать до пенсии, важно не пытаться относиться к ним одинаково.
Контроль работы удаленных сотрудников. Лучшие практики индустрии
Руководители ведущих ОЦО делятся лучшими практиками по организации мониторинга дистанционных сотрудников.
