ОЦО и бизнес. Отношения после пандемии

Наталья Виноградова

SynFiny Advisors

Управляющий партнер

Управляющий партнер SynFiny Advisors Наталья Виноградова много лет отдала работе в ОЦО Procter&Gamble. Как знаток отрасли и консультант, она уверена, что в период пандемии ОЦО стоит занять проактивную позицию в выстраивании отношений с бизнесом. 

Договоритесь о миграции новых функций

Если были функции, которые вы планировали забрать у бизнеса, но не могли договориться с ним ранее, то сейчас самое время вернуться к переговорам. Как показывает опыт предыдущих кризисов, чем хуже у бизнеса ситуация, тем легче он идет на то, чтобы передавать в ОЦО дополнительные функции.

Сейчас для ОЦО золотое время, чтобы идти и разговаривать с бизнесом – “чем мы вам можем помочь?”

Помните: самая большое преимущество ОЦО – не в том, что он экономит собственные средства, а в том, что он дешевле и эффективнее выполняет ту же работу, что и бизнес.

Пересмотрите набор операций, выполняемых для клиента

Мы знаем, что во многих случаях при миграции функции из бизнеса в ОЦО она забирается «как есть»: ОЦО взял определенную работу и выполняет, для клиента ничего не меняется, кроме места оказания услуг. В стабильной ситуации ОЦО не так часто от чего-то отказывается: не хочет спорить, не хочет портить отношения с клиентом. Но сейчас настал прекрасный момент для анализа портфеля операций. Сервисные центры должны обсудить со своими клиентами, какие из выполняемых операций критичны для них, а какие нет, что можно продолжать делать, а что можно было бы приостановить.

Важно помнить, что до 30% управленческих отчетов, многие из которых делаются вручную, либо быстро устаревают, либо вообще никому не нужны.

Например, нужны ли вам вот эти дополнительные 15 отчетов, а если нужны, то каждый ли день? В свое время мы тестировали, как часто проверяется/открывается тот или иной выложенный отчет. И если видели, что редко, то предлагали изменить периодичность его подготовки либо просто отказаться.

Создайте «службу единого окна» для клиентов

Если у ОЦО ранее были правильно выстроены взаимоотношения с заказчиком, они не должны принципиально меняться в ситуации кризиса. Если же нет, то самое время их выстроить.

По моему опыту, у клиента в ОЦО должно быть одно постоянное лицо, с которым он контактирует. Это должен быть не самый младший сотрудник, но и не директор ОЦО.

Все проблемы, как правило, назревают на «среднем» уровне.

Поэтому очень важно, чтобы на этом уровне был сотрудник, который бы отвечал за качество сервиса, а также за «разруливание» конфликтов и поддержание отношений с заказчиком. В идеале это должно быть его единственной обязанностью. И, собственно, в этом случае, бизнес не должно волновать, где делается работа – удаленно или в офисе: ведь клиент знает, с кем может решать любые возникающие вопросы.

Кризис – это проверка на клиентоориентированность

Я пережила много кризисов, особенно хорошо помню кризис 1998 года, и главный вывод, который сделала для себя: люди очень долго будут помнить, как кто себя повел в кризисной ситуации. ОЦО всегда много говорят о работе в интересах клиента и бизнес-партнерстве, а сегодня пришло время доказать это на практике и поддержать бизнес. Кризис проверяет качество отношений как лакмусовая бумажка. Именно сейчас ОЦО может заработать себе репутацию на долгие-долгие годы.