Сообщество профессионалов выделенного сервиса
menu
«Теперь мы знаем, что можем все»

«Теперь мы знаем, что можем все»

#COVID-19
#Антикризис
Лариса Заторская

Лариса Заторская

ООО «ОМК-ЦЕС»

Генеральный директор

Генеральный директор ОМК-ЦЕС Лариса Заторская довольна тем, что несмотря на срочный перевод персонала на удаленку, квартальная отчетность сдана вовремя. Какие системы важнее всего для удаленной команды, как помочь людям адаптироваться и как изменить рабочий график, чтобы не потерять чувство локтя, она рассказала в интервью Клубу ОЦО. 

– Лариса, что в первую очередь было сделано в ОМК-ЦЕС при переводе сотрудников на дистанционную работу?

– Сначала мы очень быстро перевели на удаленную работу всех, чья работа не связана с бумажными документами – это примерно 70% сотрудников от общей численности ОМК-ЦЕС. Для этого провели ряд мероприятий – по переводу техники из офиса на дом, по организации удаленного доступа к корпоративным системам и т.д. Огромная благодарность за усиленную поддержку нашим коллегам из ИТ-подразделений ОМК. Все было очень быстро и качественно организовано: все сотрудники быстро получили удаленный доступ к корпоративным системам и необходимое сопровождение при организации удаленного рабочего места. Внутренняя ESM-система хранения и маршрутизации скан-образов документов у нас была реализована с 2008 года, когда началась централизация функции бухгалтерского учета в ОМК. Она и стала той базой, которая позволила без проблем организовать удаленную работу с документами. Дирекция по управлению персоналом ОМК и наш Корпоративный университет организовали серию вебинаров, как лучше организовать работу дома, как психологически правильно настроиться на удаленную работу. 

Перевод остальных сотрудников занял чуть больше времени, нам потребовалось перестроить работу, чтобы максимально отправить их домой. За несколько дней изменили и «выпрямили» процессы, обеспечили возможные цифровые входы, единые входы для бумажных документов, изменили сам процесс обработки, чтобы с большим количеством документов можно было работать удаленно. При этом сохранили уровень качества процессов и услуг для наших заказчиков. 

Сейчас у нас в офисе осталась лишь небольшая часть сотрудников – это те, кто непосредственно работает с бумажными документами. Обеспечили им безопасность: документы обеззараживаем, людей обеспечиваем средствами индивидуальной защиты, проводим полный спектр мероприятий по дезинфекции, используем обеззараживатели воздуха в помещениях, сотрудники рассажены на необходимое расстояние друг от друга.

– Как организована работа персонала на удаленке?

Это стало второй задачей – организовать работу удаленных сотрудников наиболее эффективно. Мы к этой ситуации оказались готовы, потому что уже перестроились ранее: новые функции прибывали, наша команда становилась все больше, и важно было обеспечить общее поле информации, прозрачность и четкость целей, задач подразделений и результатов изменений. К началу вынужденной удаленной работы мы уже давно регулярно общались по видео: решали оперативные вопросы, проводили общие встречи сотрудников ОМК-ЦЕС. Конечно, кому-то понадобилось чуть больше времени на адаптацию, но сейчас большинство чувствует себя свободно на онлайн-встречах и совещаниях.

Еще один важный момент – инструменты контроля над рабочим временем сотрудников. Чтобы понимать, на что именно оно тратится и как использовать его наиболее эффективно, мы сейчас просим сотрудников заполнять формы, в которых они отмечают выполненные задачи и время, затраченное на реализацию. 

Уже при новом формате работы в плановые сроки закрыли квартальную отчетность, что считаем своим достижением.

– Какие возникали проблемы: как технические, так и психологические?

– Первые дни, в период отладки и адаптации, были напряженными. Здесь нельзя не учитывать и психологический аспект работы из дома, ведь у всех разные условия и бытовые, и семейные. Даже интернет у кого-то работает лучше, а у кого-то хуже. Постепенно все адаптировались, сейчас не хватает только личного общения с коллегами и смены обстановки. Из-за этого иногда возникает ощущение, что работаешь круглосуточно. 

Конечно, стало больше совещаний. Руководитель каждого подразделения организовал эту работу с той периодичностью, с которой он посчитал необходимым, чтобы поддерживать связь с командой: распределять задачи, смотреть статус по их выполнению, эскалировать вопросы и проблемы. Я поначалу ежедневно проводила утреннюю оперативку с руководителями подразделений, сейчас уже планово дважды в неделю общаемся по вопросам удаленной работы и еще связываемся по конкретным вопросам. Перевели в онлайн-формат еженедельную встречу с командой. Ограничений в коммуникациях нет: при необходимости можно позвонить в любой момент по скайпу, мы все на связи, можно оперативно организовать встречу. 

Существенных проблем, которые бы влияли на эффективность и качество нашей работы, я не вижу. Наоборот, считаю, что внешние обстоятельства подвигли нас менять процессы и меняться самим намного быстрее плановых сроков.

– Лариса, какие советы Вы могли бы дать коллегам в ОЦО, которые планируют переводить сотрудников на удаленную работу?

– Основное – это техническая основа: ЭДО, ESM, бесперебойно работающий удаленный доступ ко всем корпоративным системам, учет рабочего времени, безопасность и так далее.

Второе – правильно выстроенный рабочий график сотрудников с учетом психологических потребностей. Все-таки большинству тяжело без личного общения. Людям важны командная поддержка, корпоративная культура, дух единства, жажда новизны, постоянных улучшений — то, чем сотрудники подпитываются, чтобы быть слаженной командой и вместе идти вперед. Поэтому для тех, кто будет длительное время работать дистанционно, лучше предусмотреть совмещение режимов – например, один-два дня в неделю сотрудник приходит в офис, остальное время работает из дома. В офисе при этом лучше устроить рабочие места без привязки к определенному сотруднику.

– Какой главный вывод Вы сделали по итогам перевода сотрудников ОЦО на удаленную работу?

У нас сильная слаженная команда, но даже мы не ожидали, что сможем так быстро поменять процессы и форматы работы. Теперь разговоры типа «это невозможно, потому что…» останутся в прошлом. Теперь мы знаем, что можем все.

Уверена, что это заслуга не только нашего Центра, но и всей компании ОМК, в которой сложилась культура слаженной командной работы с ориентацией на клиента, с понятными целями и задачами, с выстраиванием эффективных коммуникаций внутри и между подразделениями.

ОМК-ЦЕСОрганизацию удаленной работы в ОМК-ЦЕС комментирует руководитель департамента по управлению персоналом, член правления ОМК Светлана Николашина.

«Объединенная металлургическая компания» относится к системообразующим предприятиям, заводы компании работают. Для поддержки персонала компания считает важным обеспечивать стабильную работу предприятий, сохранение здоровья и хорошего морального климата в коллективах. Для этого в ОМК административный персонал переведен на удаленную работу, рабочих на заводах обеспечили средствами защиты, изменили графики производств, столовых, транспорта, создали центр оперативного реагирования, проводятся регулярные прямые линии с руководством компании, чтобы оперативно информировать сотрудников о работаете компании и отрасли в новых условиях. 

Центр единого сервиса ОМК играет важную роль в обеспечении стабильной работы заводов и сервисных компаний, выполнении обязательств перед сотрудниками и партнерами. Поэтому с момента запуска в нашей стране мер противодействия вирусу нашими главными задачами мы видели полную сохранность функции ЦЕС при максимально безопасных условиях для сотрудников, без потери в качестве и скорости работы. Считаю, что эту задачу мы выполнили полностью.

Беседовала Анна Чернецкая