Инструменты эффективного взаимодействия ОЦО с бизнесом

Общим центрам обслуживания очень важно поддерживать постоянную коммуникацию с клиентами. Представители бизнеса, со своей стороны, должны давать обратную связь и быть заинтересованы в результатах работы сервисного центра. Рассмотрим лишь некоторые инструменты, которые используют ОЦО для повышения качества взаимодействия с клиентами.

Комитеты по качеству

В такие комитеты, которые внедрены во многих компаниях, как правило, входят представители того подразделения ОЦО, которое обслуживает определенную бизнес-единицу (или группу бизнес-единиц), а также руководитель либо ведущие специалисты обслуживаемого направления, которые остались в бизнесе, то есть именно те сотрудники, которые каждые день сталкиваются с результатами работы сервисного центра. 

Насколько часто имеет смысл собираться? Первое время, когда процесс только передан в ОЦО и идет его стабилизация, совещание комитета может проводиться и ежедневно, и еженедельно, и 2 раза в месяц, потому что процесс только отлаживается – нужно что-то доработать, организовать эффективные коммуникации. Постепенно имеет смысл переходить на ежемесячный график совещаний: отчетный период закрылся, можно собраться и посмотреть, какие были ошибки, что нужно поменять. Если возникают проблемы, то периодичность может измениться.

В ЦКР в работу Комитетов по качеству вовлечены руководители всех уровней компаний-клиентов. По словам Елены Жариковой, руководителя направления методологии, компании «Управление транспортными активами», которая является клиентом ЦКР, после миграции у них проходили ежемесячные Комитеты по качеству, на которых разбиралось выполнение SLA, а также возникающие проблемные вопросы. Далее, по мере развития, было решено все проблемные вопросы решать за рамками Комитетов, в процессе подготовки к ним, в том числе ошибки и претензии с двух сторон – на встречах, которые предшествуют заседаниям Комитета. На сам же Комитет стараются выносить только наиболее сложные, можно сказать, глобальные вопросы, касающиеся взаимодействия бизнеса с ОЦО, изменения бизнес-процессов и т.д.

Юлия Шалабаева, руководитель отдела развития качества и организационной эффективности, ЦЕС Аскона Лайф Групп, отмечает, что на Комитетах по качеству представители ЦЕС обязательно задают бизнесу вопрос, планируют ли они у себя какие-то нововведения и изменения, которые повлияют и на бизнес-процессы, и на работу ЦЕС в целом.

В Северсталь-ЦЕС на Комитетах по качеству обычно рассматривают показатели не только SLA, но и OLA (Operational Level Agreement – операционное соглашение об уровне услуг – прим.ред.). На этом инструменте хотелось бы остановиться отдельно, поскольку не все ОЦО применяют OLA, где прописаны обязательства бизнеса перед ОЦО.

OLA

Общие центры обслуживания, которые подписывают OLA с клиентами, стремятся, чтобы именно через этот документ можно было проконтролировать выполнение своих обязательств клиентом – как он предоставляет первичку, данные для отчетности и т.п., все эти цифры формируются параллельно с показателями SLA. 

Есть точка зрения, что OLA вызывает недовольство у бизнеса. Однако по мнению независимого эксперта Ирины Антоховой, внедрение OLA – это переход на тот самый уровень бизнес-партнерства, о котором так часто говорят сервисные центры. OLA – это как раз признак доверия, а не недоверия, считает Ирина: это открытый разговор, что ОЦО ждет от бизнеса и что может ему дать.

Представители тех ОЦО, которые внедрили этот договор, в частности, «МФЦ Полюс», ОЦО «Русагро», Северсталь-ЦЕС отмечают, что следует фиксировать и обсуждать показатели работы клиента не для того, чтобы указать на его ошибки, а для того чтобы увидеть «узкие места» в работе бизнеса, которые влияют и на работу ОЦО. 

Северсталь-ЦЕС на первых порах взаимодействия с клиентами выводит единый показатель качества по процессу, он считается в привязке и к SLA, и к OLA, то есть клиент видит, что он и ОЦО «в одной лодке», то есть на качество процесса влияет и качество работы бизнеса. 

Кроме того, OLA очень важен для того, чтобы бизнес понимал – отдав процесс в сервисный центр, он не перестает влиять на процесс.

Служба клиентского сервиса/сервисный клиентский менеджер

Многие ОЦО по мере развития понимают, что несмотря на постоянное взаимодействие ОЦО с бизнесом на различных уровнях необходимы отдельная служба или выделенные клиентские менеджеры, которые выполняли бы роль «единого окна» для клиентов.

По словам Дениса Лебедева, генерального директора Сервисного центра FESCO, в их Центре с августа 2023 года организована служба клиентского сервиса, в ней работает пять человек: «За каждым менеджером закреплены определенные компании FESCO. Задача службы – постоянно быть на связи с клиентом. В режиме 24/7 заказчик может направить запрос в службу клиентского сервиса и либо сразу получить ответ, либо запрос может быть переадресован в то подразделение, где на него будет дан подробный ответ. Раз в две недели проходят встречи с бизнесом для обсуждения возникающих проблем и путей их решения».

Алексей Шипилов, директор ЕСЦ ДОМ.РФ, отмечает, что спустя определенное время после начала работы Центра они пришли к необходимости введения позиции сервис-менеджера. Причем это не отдельная позиция – сотрудники совмещают свою основную работу и функцию сервис-менеджера

«Задача сервис-менеджера заключается в том, чтобы являться единой точкой входа между заказчиками и поставщиками услуг (подразделениями, функциями), можно сказать, что это помощник руководителя по вопросам сервиса. Именно он организует регулярные контакты с заказчиками. Сервис-менеджеры также согласовывают с заказчиками, каким образом, в каком формате и как часто они хотят получать информацию, используя наше меню взаимодействия: отправка отчетов, проведение встреч и других активностей. Каждый заказчик выбирает удобный для себя формат взаимодействия», – говорит Алексей Шипилов.

В Северсталь-ЦЕС выделено две ключевые роли по взаимодействию с клиентами – Delivery Lead и Client Success Manager. Delivery Lead отвечает за создание ценности по процессу. Это, как правило, руководитель либо эксперт функционального направления (например, закупки), который знает свой процесс «от и до», понимает, как он взаимодействует со смежными подразделениями. После того как процесс передан в ЦЕС и отлажен, роль DL выполнена. 

Client Success Manager (менеджер по работе с клиентами, CSM) – отвечает за стратегическое развитие клиента. Это сотрудники из операционного бизнеса – старшие менеджеры или руководители управлений, являющиеся для клиента тем самым единым окном, с которым он будет общаться. CSM понимают бизнес иногда лучше, чем сам клиент: какие еще функции можно забрать, какие бизнес-процессы необходимо оптимизировать, как улучшить бизнес клиента. CSM смотрят на результаты работы ЦЕС глазами клиента, а на потребности клиента глазами ЦЕС.

Опросы по удовлетворенности клиентов

Это один из инструментов, который активно используют почти все ОЦО. Как правило, подобные опросы проводятся один или два раза в год, реже – ежеквартально. По итогам опросов наиболее часто определяют такие коэффициенты, как CSI и NPS. Подробно о возможных подходах к оценке клиентов и индексах, применяющихся на практике, рассматривалось в статье, которая была опубликована на нашем портале.

Оперативная обратная связь

Самый простой способ получения быстрой обратной связи – оценки в электронной подписи менеджера (сотрудника), которые можно выбрать в процессе ответа на письмо.  Это не анонимная оценка, что позволяет всегда вернуться к сотруднику, уточнить причины жалобы и затем рассказать, что было сделано для ее устранения.  У большинство ОЦО есть и корпоративные порталы, на которых  можно оставить развернутый отзыв о работе, но, как показывает практика, чаще всего отзывы оставляют те, у кого есть серьезные претензии, если все в порядке, то об этом редко сообщают. В некоторых ОЦО внедрена программа лояльности для клиентов – начисление баллов за активную обратную связь. Те, кто набрали больше всего баллов, получают какое-то поощрение или подарок – книжку, сувенир.

Система тикетинга

Система тикетинга позволяет автоматически учитывать и распределять заявки от клиентов, отражать статус работы по ним и способы обратной связи с клиентом – письмо, звонок и т.д. Клиент может в режиме онлайн посмотреть, где находится его запрос и как он отработан, ОЦО также всегда знает, что происходит с той или иной заявкой. Такая прозрачность выгодна обеим сторонам и позволяет повысить операционную эффективность работы ОЦО. Об опыте внедрения системы управления запросами можно прочитать на сайте Клуба ОЦО.

Кодекс клиентоориентированности

По мнению Максима Филиппова, старшего менеджера «Технологии Доверия», Общим центрам обслуживания может быть полезен документ, в котором описаны общие стадии взаимодействия между бизнесом и ОЦО – стадии взаимодействия «клиент-сервис». Таким документом и является Кодекс клиентоориентированности.

В этом документе могут быть прописаны различные ситуации и модели поведения ОЦО и бизнеса, например стадии передачи нового функционала в ОЦО, кто будет участвовать со стороны бизнеса и как себя должен вести ОЦО на этих стадиях, то есть что от него бизнес ожидает. По словам Максима, это общий документ, который диктует успешную модель поведения сотрудников на каждом жизненном этапе услуги. И он помогает показать бизнесу картинку в целом – что ОЦО не только эффективен, но и ориентирован на интересы клиента как на уровне руководства, так и на уровне всех сотрудников.

Большинство ОЦО используют такой документ, как «Регламент взаимодействия» или «Матрицу взаимодействия» между ОЦО и бизнесом, однако именно в Кодексе клиентоориентированности можно прописать не только порядок взаимодействия, но и этические вопросы коммуникации с клиентами.

Карта клиентского пути

Карту клиентского пути (CJM), считает Максим Филиппов, можно назвать своего рода детализацией Кодекса клиентоориентированности: когда мы смотрим на сквозные процессы не с точки зрения их оптимизации внутри ОЦО, а с точки зрения оптимизации взаимодействия ОЦО с клиентом.

Наталья Быкова, руководитель ОЦО Tele2, отмечает, что CJM для них — это практичный инструмент, которым должен уметь пользоваться каждый сотрудник: «Очень важно в ходе построения CJM обсуждать процессы с бизнесом, чтобы учитывать их запросы». О том, как ОЦО Tele2 применяет на практике CJM, можно узнать из мастер-класса, который представители Tele2 проводили для Клуба ОЦО.

Практика работы Общих центров обслуживания показывает, что одного инструмента для эффективного взаимодействия с клиентами явно недостаточно, следует использовать их комбинацию и постоянно проверять качество и эффективность коммуникации с бизнесом. Важный вопрос – обучение сотрудников коммуникативным навыкам и навыкам клиентоориентированности, но это тема для отдельного материала.

Продолжается набор на новый поток курса Ирины Антоховой «Клиентская модель и внедрение сервисной культуры» – курс о создании эффективных отношений между ОЦО и бизнесом и о том, как внедрять культуру клиентоориентированности в центре. Если эта тема актуальна для вас, изучайте программу и регистрируйтесь!