«Фокус — на партнерское взаимодействие с клиентами и полную прозрачность»

Алексей Шипилов

Единый сервисный центр ДОМ.РФ

Директор

(На дату публикации статьи)

Единый сервисный центр группы ДОМ.РФ работает в индустрии ОЦО пять лет. Алексей Шипилов рассказал Клубу ОЦО, каковы основные направления работы Центра по четырем ключевым направлениям: «Люди», «Клиенты», «Процессы» и «Технологии», — а также поделился опытом, каким образом можно обеспечить максимальную прозрачность во взаимодействии с клиентами и взаимозаменяемость сотрудников в ОЦО.

— Алексей, поскольку мы впервые для Клуба ОЦО беседуем с руководителем Единого сервисного центра группы ДОМ.РФ, для начала коротко представьте ваш Центр: какие у вас функции, численность, сколько клиентов вы обслуживаете?

— Наш Единый сервисный центр (ЕСЦ) работает в Воронеже с 2018 года. У нас многофункциональный ОЦО, всего порядка 40 функций, выделю некоторые из них: управление персоналом, бухгалтерский и налоговый учет, правовое сопровождение, закупки, организация торгов, управление рисками, IТ, финансовый контроллинг, работа с непрофильными активами, банковское сопровождение, такое как поддержка проектного финансирования, ипотеки, андеррайтинг, операционное сопровождение; контакт-центр, консультационный центр поддержки граждан, поддержка государственных и региональных программ и другие. В настоящее время в Центре работает 2100 сотрудников. 

Что касается клиентов, то мы обслуживаем более 40 юридических лиц, как Группы ДОМ.РФ, так и внешних, при этом обслуживаемые компании относятся к различным сферам: финансовые, производственные, строительные.

— На что вы делаете упор в работе с вашими клиентами?

— Начну с того, что у нас есть стратегия ЕСЦ, которую мы разрабатываем и обновляем ежегодно, и в этой стратегии четыре ключевых блока: «Люди», «Клиенты», «Процессы», «Технологии». В блоке «Клиенты» мы в прошлые годы провели большую работу по выстраиванию и повышению качества наших процессов, а в этом году мы поставили задачу сделать упор на выстраивание партнерского взаимодействия с нашими заказчиками. Партнерское взаимодействие — это в том числе полная прозрачность, которая означает, что все наши заказчики должны четко понимать, как у нас идут дела, каковы уровень и качество сервиса, что мы делаем для того, чтобы его улучшить

— За счет чего достигается такая прозрачность?

— Мы сделали полный пересмотр концепции наших SLA и перешли на каскадную систему «деревьев SLA»: деятельность по каждому нашему сервису мы можем разложить до отдельных процессов, показатели которых можем измерить. Например, есть функция «Управление персоналом», в нее входят сервисы «Кадровое администрирование», «Подбор персонала», «Обучение и развитие» и т.д. Каждый из этих сервисов мы раскладываем на составные процессы: например, в «Кадровое администрирование» входят процессы «Исполнение запросов», «Консультирование», «Взаимодействие с госорганами» и т.д., по этим процессам установлены метрики. Таким образом, мы можем померять SLA на каждом уровне нашей модели — от отдельного процесса до всего ЕСЦ. Соответственно, мы можем нашим заказчикам показывать эту статистику с тем уровнем детализации, которая им необходима. Ежемесячно мы обновляем картину по нашим SLA-показателям и отправляем отчет нашим заказчикам.

Кроме того, мы начали выстраивать системное взаимодействие с заказчиками, для чего ввели дополнительную роль — сервис-менеджер. Это не отдельная позиция, сотрудники совмещают свою основную работу и функцию сервис-менеджера. 

— Каковы основные задачи сервис-менеджера и каким образом строится его взаимодействие с заказчиками? 

— Задача сервис-менеджера заключается в том, чтобы являться единой точкой входа между заказчиками и поставщиками услуг (подразделениями, функциями), можно сказать, что это помощник руководителя по вопросам сервиса. Именно он организует регулярные контакты с заказчиками. Сервис-менеджеры также согласовывают с заказчиками, каким образом, в каком формате и как часто они хотят получать информацию, используя наше меню взаимодействия: отправка отчетов, проведение встреч и других активностей. Каждый заказчик выбирает удобный для себя формат взаимодействия.

Сейчас у нас 32 сервис-менеджера, при этом они могут быть закреплены за отдельной функцией (например, по функции «Управление персоналом»), за отдельным сервисом (если это большой сервис) или за отдельным клиентом (для крупных заказчиков, которым мы оказываем много различных услуг).

— Помимо общения сервис-менеджера с клиентами, каким образом еще выстроена обратная связь с заказчиками?

— Мы также собираем на регулярной основе обратную связь по качеству нашего сервиса. У нас есть два вида исследований. Первое — анкетирование руководителей наших заказчиков, которое мы проводим ежеквартально. Мы просим оценить уровень удовлетворенности нашим сервисом, указать, какие еще функции коллеги были бы готовы нам передать. Такой опрос затрагивает несколько десятков человек. 

Второе — анкетирование непосредственных пользователей нашего сервиса — проводим два раза в год: весной и осенью. Это более детальный опросник, он рассылается примерно на 1000 человек, постепенно мы подключаем к нему новые сервисы.

По итогам опроса мы формируем план мероприятий, направленных на улучшение качества сервиса. Итоговую презентацию с этой информацией показываем нашим заказчикам. 

— Возвращаясь к вашей стратегии, для ОЦО традиционно важный блок — «Люди». Каковы у вас основные задачи в работе с сотрудниками?

— Я не буду останавливаться на традиционных инструментах, которые наверняка есть у всех: льготы, социальный пакет и т.д. Выделю важный блок нашей стратегии по блоку «Люди» — развитие и удержание талантов.

В частности, у нас реализуется Проект по кадровой защищенности ключевых ролей. Мы определили, какие роли в ОЦО являются ключевыми (критичными), и готовим для этих ролей долгосрочный кадровый резерв — смотрим, кто из сотрудников сможет претендовать на замещение этих позиций на разных временных горизонтах: уже сейчас, через год, через два и более. По сути это матрица преемственности, или, как ее часто называют, succession-матрица. С этими людьми мы дополнительно реализуем развивающие мероприятия: обучающие активности по soft skills, а для развития hard skills вовлекаем таких сотрудников в реализацию проектных инициатив, которые они реализуют под руководством своих наставников (как правило, это их руководитель): внедрение новых процессов и услуг, оптимизация процессов и т.д. Это реальные проекты, в том числе в рамках стратегических задач, стоящих перед ЕСЦ. Два раза в год делаем защиту этих инициатив: весной вводная встреча, а в конце года презентация результатов. По итогам таких встреч выставляем оценки кандидатам. Помимо этого, ориентируемся и на внешнюю оценку. По совокупности определяем сотрудников в одну из четырех групп с точки зрения перспективы дальнейшего развития. Таким образом происходит развитие кадрового потенциала сотрудников. 

— Каким образом у вас выстроена работа с молодыми специалистами, работаете ли вы с вузами?

— У нас есть стажерские программы по привлечению молодых специалистов: несколько раз в год набираем студентов, часть из них потом остается работать в ЕСЦ. Также у нас есть магистерская программа с Воронежским государственным университетом, это наша корпоративная программа, на которой преподают и наши сотрудники. Недавно был выпуск третьего потока этой программы. 70% выпускников этой программы работают у нас.

— Алексей, а какие мероприятия с сотрудниками вы проводите для повышения общей эффективности?

— Здесь наш ключевой проект — развитие кросс-функциональности. В нашем ЕСЦ большое количество направлений, и в каждом есть свои колебания объемов, сезонные факторы, и, чтобы гибко управлять численностью и сглаживать пики, мы используем кросс-функциональность, когда сотрудники одних функций временно работают в других функциях. Есть внутренняя кросс-функциональность — сотрудник может работать в разных направлениях внутри своей функции, есть внешняя кросс-функциональность — когда сотрудник может работать в другой функции. До конца мы планируем, что не менее 20% сотрудников будут с внутренней кросс-функциональностью и не менее 6% — с внешней. Мы сделали «Карту необходимых навыков», чтобы понимать, какие подразделения ближе друг другу, и чтобы не переводить сотрудника в совсем другую сферу, где он будет менее эффективен. С учетом этой карты фиксируем выходы на кросс-функционал и анализируем, какие сотрудники и сколько смен работают в другом функционале. Это помогает сглаживать периоды высокой и низкой нагрузки без лишнего набора или сокращения персонала.

— Сохранили ли вы гибридный формат работы?

— Да, в том числе потому, что вместимость нашего офиса меньше, чем количество сотрудников. За всеми подразделениями в офисе закреплено определенное количество мест, эти рабочие места должны использоваться. Далее руководители формируют графики работы, в том числе принимая во внимание пожелания сотрудников и уровень их эффективности в разных форматах работы. Поэтому у нас есть разные варианты, от полностью офисного до полностью удаленного формата работы, в том числе и в других городах, но в основном это гибридный формат. Это тоже работает как элемент нематериальной мотивации — выбрать тот режим работы, который комфортнее сотруднику. В этом плане мы даем руководителям определенную свободу выбора. 

— Какие направления оптимизации и повышения операционной эффективности являются приоритетными для вашего ОЦО?

— Мы делаем большой упор на инструменты автоматизации, в том числе «малой автоматизации»: скрипты, роботизация, макросы. Что касается роботов, мы не идем по пути использования RPA-платформ, вместо этого пишем скрипты на Python, что, на наш взгляд, позволяет решать вопросы более эффективно: не нужно покупать лицензии, проще поддерживать эти системы, скриптовые решения, как правило, более стабильны при изменении процессов и систем. У нас такой работой занимается команда в составе пяти человек. 

Кроме того, в последнее время мы активно присматриваемся и начинаем пробовать применять инструменты из области искусственного интеллекта — задачи классификации и машинного обучения.

Как и все, решаем вопросы импортозамещения систем, например, сейчас активно идет процесс смены платформы телефонии контакт-центра.

— Каковы планы вашего ЕСЦ на ближайшее будущее?

— Мы делаем стратегию только на год вперед, так как все очень быстро меняется. Если выделить основное, то мы планируем и далее входить в число лучших работодателей Воронежа и развивать свой HR-бренд на уровне региона, планируем дальше продолжать нашу программу по повышению эффективности и оптимизации процессов за счет применения IТ-инструментов и инструментов искусственного интеллекта. В работе с клиентами продолжим выстраивать партнерские отношения с бизнесом, делать их максимально комфортными и эффективными для обеих сторон.

Беседовала Анна Чернецкая