Пять вопросов про учет рабочего времени нетранзакционных сотрудников

Многие ОЦО уже научились контролировать время транзакционных работников, например путем нормирования (количество операций на единицу времени и т.д.). С экспертными сотрудниками все несколько сложнее. Далеко не всегда можно формализовать параметры работы таких специалистов. Александр Спиридонов, директор по консалтингу компании Timetta, ответил на основные вопросы, которые могут возникнуть у ОЦО, планирующих внедрять системы учета рабочего времени для нетранзакционных сотрудников.

Зачем компании вообще учитывать рабочее время сотрудников?

Ответ на этот вопрос зависит от того, кому мы будем его задавать. 

Руководитель компании скажет, что учитывать рабочее время нужно для объективной картины в отчетах и расчета заработной платы, линейный руководитель ответит, что главная цель — контроль дисциплины или нормирование. Для HR-руководителя учет рабочего времени помогает контролировать такой важный показатель, как полезное использование рабочего времени (утилизация), и косвенно помогает понять, нужно ли нанимать новых людей. 

Если говорить о нетранзакционных сотрудниках, то их время, как правило, учитывается в рамках проектов. Руководитель проектов считает, что учет рабочего времени нужен для контроля эффективности проекта. 

Как с помощью учета рабочего времени контролировать эффективность?

Эффективный проект — это проект, выполненный точно в срок, желательно, чтобы он находился в целевой рентабельности, то есть был прибыльным. А чтобы он был прибыльным, нам нужно контролировать ту часть проекта, которая генерирует наибольшие затраты, — себестоимость труда.

Рассмотрим модель, в рамках которой «живет» учет рабочего времени, и как это связано с эффективностью проектов. На рис. 1 представлена Единая управленческая модель, в которой пять вертикалей: «Учет рабочего времени», «Управление проектами», «Ресурсный менеджмент», «Клиентский биллинг» и «Аналитика».

Сам по себе учет рабочего времени (Time Tracking) нужен для контроля фактических показателей через разнесение себестоимости между проектами или процессами и учета отсутствий сотрудников. А исполнительская дисциплина — это уже «побочный эффект» от правильно построенного процесса контроля по проектам. 

Но нам будет нечего контролировать, если мы не составим план проекта — Project Performance Management. В рамках этого процесса мы планируем работы по проектам, выручку, затраты и себестоимость; ведем реестр проектов и клиентов. Это приучает к регулярному перепланированию проектов при расхождении между плановыми и фактическими показателями. 

Третьей важнейшей частью является ресурсный менеджмент (Resource Management). Благодаря ему мы можем контролировать загрузку сотрудников, не допуская переработок или стагнации, а также формировать запросы на ресурсы. 

Клиентский биллинг (Client Billing) редко встречается в ОЦО, он позволяет учитывать работы с повременным типом оплаты (T&M контракты). 

Аналитика (Analytics) нужна для контроля показателей проектных команд и компании в целом, она позволяет строить как финансовые, так и операционные отчеты.

Какие показатели наиболее важны для контроля нетранзакционных сотрудников? 

Ключевые показатели для контроля нетранзакционных сотрудников — рентабельность проектов и утилизация.

Рассмотрим каждый из них. 

Рентабельность. Понятно, что цель любого бизнеса — зарабатывать деньги, в первом приближении можно считать, что эффективный проект — это тот, который выполнен с целевым уровнем рентабельности или выше.

В самом общем случае на верхнем уровне затраты по проекту можно разбить на две составляющие: прямые затраты (подрядчики, командировки и т.п.) и затраты на труд сотрудников, участвующих в проекте. Если себестоимость труда — существенная часть в структуре затрат по проекту, то нужно учитывать рабочее время сотрудников, поскольку любое отклонение от бюджета в этой части окажет значительное влияние на рентабельность.

Утилизация. Показатель «утилизация» в данном контексте — это полезное использование времени (от англ. utilization). Речь идет о доле времени, которую сотрудник тратит на проекты, приносящие выручку. Таким образом, чем ниже утилизация, тем меньше «закупленного» времени компания продает клиентам.

Каждый проект по отдельности может быть рентабельным, но когда в финансовом отчете за месяц мы учтем неутилизированное время, общая рентабельность бизнеса может оказаться отрицательной. Поэтому важно следить за утилизацией каждого сотрудника и подразделения, планировать ее и учитывать.

Кажется очевидным, что в идеале нужно поддерживать утилизацию близкой к 100%. Но это значит, что сотрудники «в огне»: они постоянно заняты на проектах, и у них не остается времени на саморазвитие, повышение квалификации, наставничество и прочие организационные задачи. В таких условиях сотрудники быстро выгорают и увольняются. С другой стороны, низкая утилизация повышает общие косты бизнеса и снижает его общую рентабельность. Поэтому важен баланс между гармоничным развитием сотрудников и адекватной рентабельностью бизнеса. Обычно комфортный уровень утилизации — примерно 75%. Следить за утилизацией должен линейный руководитель и сам сотрудник. В идеале целевая утилизация сотрудника должна быть встроена в его KPI.

Таким образом, можно резюмировать ответ на первый вопрос — зачем вести учет рабочего времени.

1. Чтобы накапливать данные о фактической трудоемкости завершенных проектов и использовать эти данные для оценки новых.
2. Чтобы разносить по проектам фактические затраты на себестоимость труда сотрудников.
3. Чтобы следить за соотношением плана и факта по трудозатратам и себестоимости и пытаться заглянуть в будущее.
4. Чтобы следить за утилизацией.

Где вести учет по проектам?

Учитывать рабочее время нетранзакционных сотрудников можно четырьмя способами:

– в системах управления проектами;

– в системах управления задачами;

– в автоматических системах для мониторинга;

– в PSA-системах (от Professional Service Automation).

Первые два вида систем учета подходят для нормирования, но не дают целостного представления о рабочем времени, то есть не так просто понять, какова утилизация у сотрудника.

Автоматические системы для мониторинга позволяют получить информацию о рабочей деятельности сотрудника в течение дня, но не позволяют разнести его рабочее время по проектам, понять, какова рентабельность того или иного проекта

PSA — класс корпоративного ПО, предназначенного для комплексной автоматизации «производства» компаний, оказывающих профессиональные услуги. К таким системам относится и Timetta, в ее основе — учет рабочего времени через таймшиты.

Почему учет рабочего времени через таймшиты?

Таймшит — классическое представление для списания рабочего времени. Сотрудник использует таймшиты для фиксирования потраченного рабочего времени (рис. 2). Клуб ОЦО рассказывал об опыте ЦКР по учету рабочего времени с помощью таймшитов. 

В системе Timetta реализована Единая управленческая модель, о которой мы уже говорили. 

Важные особенности, которые реализованы в системе:

• настраиваемые периоды таймшитов;
• комментарии для каждого списания;
• настраиваемые поля таймшита;
• гибкие маршруты согласования.

В конце недели заполненный таймшит отправляется по маршруту согласования, а те, кто должен согласовать таймшит (как правило, это руководители проектов и линейные руководители), следят, насколько адекватны были те или иные временные затраты. Руководитель проекта контролирует списание часов на свой проект и, как следствие, рентабельность проекта. А линейный руководитель следит за тем, чтобы сотрудник списал как можно больше часов на проекты, благодаря этому контролируется утилизация. 

Также руководители видят все простроченные таймшиты и графики отсутствия сотрудников (отпуска и т.п.). По каждому сотруднику руководитель может посмотреть процент утилизации, проекты, по которым идет работа, и что именно делал сотрудник по тому или иному проекту (эти данные появляются из таймшита). Важно, что система «понимает», когда человек перерабатывает, и может конвертировать эти переработки в отгулы по той системе начислений, которая принята в организации.

На основе полученной из системы информации руководители могут принимать ключевые решения, оценивать потребность в ресурсах на проектах и при необходимости разрабатывать инициативы по улучшению операционной работы.