ОЦО «Лента»: как за пять лет стать партнером бизнеса

ОЦО «Лента» в начале лета отметил первый юбилей – пять лет работы в индустрии. Екатерина Потапова, руководитель ОЦО, рассказала Клубу ОЦО, каковы основные достижения Центра за этот срок, когда у бизнеса появилось доверие к ОЦО и в чем это выражается, за счет чего удалось успешно внедрить модель сквозных процессов и КЭДО, а также каковы основные задачи ОЦО на ближайший год.

– Екатерина, что из сделанного за последние два года в ОЦО «Лента» Вам кажется наиболее значимым? 

– Для нас последние два года – 2025-2026 годы – были знаковыми, поскольку мы переходили на работу со сквозным бизнес-процессом H2R и получили по-настоящему серьезные результаты. В 2025-м году мы собрали практически 100% документооборота в зоне HR на стороне ОЦО, что позволило нам высвободить в бизнесе почти 100 FTE и таким образом существенно повысить эффективность функции. 

В зоне финансов у нас уже к моменту создания ОЦО были довольно существенные результаты с точки зрения уровня автоматизации процессов в части движения товаров. В 2026 году мы серьезно занялись некоммерческими закупками. Начали собирать на своей площадке документооборот, сквозной процесс от закупки до поставки (P2P), и с большой долей вероятности завершим этот процесс в середине будущего года. 

Это позволит нам существенно оптимизировать процесс и в части трудозатрат, и в части скорости исполнения работ, хотя и здесь уже немало достижений. К примеру, до марта 2025 года у нас был сложный «многоэтажный» процесс по закупке CAPEX, а нам удалось сократить срок поставки с двух месяцев до 12 дней только благодаря организационным изменениям. 

Проработка и анализ сквозных процессов позволяют существенно сократить трудозатраты и на стороне бизнеса, и на стороне ОЦО, и это, наверное, самое главное достижение последних двух лет. Таким образом, мы из транзакционного центра превращаемся в партнера бизнеса и начинаем играть существенную роль не только в исполнении процессов, но и в их организации.

– Что стало, по вашему мнению, главным фактором успешного внедрения модели сквозных процессов?

– Ключевым, на мой взгляд, стало доверие со стороны бизнеса и намерение бизнеса доверить нам новый функционал. С 2021 года мы работали в транзакционной модели. Нам удалось создать качественных исполнителей, на которых можно положиться.

Главное, чтобы все наши решения были удобны и комфортны бизнесу с точки зрения реализации, чтобы они не создавали каких-то дополнительных трудозатрат.

– На каком этапе вы почувствовали, что появилось доверие со стороны бизнеса? Все-таки 5 лет – это относительно небольшой возраст для ОЦО, поэтому, думаю, многим будет интересно, когда бизнес понял, что ОЦО – это настоящий помощник?

– Я думаю, что переломным был рубеж 2024-2025 годов. Наступил новый этап развития ОЦО, когда все процессы выстроились, стали более стандартными и стабильными, и, конечно, у нас появилось больше времени, чтобы обращать внимание на уровень сервиса и запросы бизнеса. И на этом этапе мы начали переход к бизнес-партнерству.

– Каким образом вы отслеживаете качество сервиса и получаете обратную связь от бизнеса?

– Мы проводим ежегодно опросы для оценки CSI, по итогам 2025 года мы получили оценку 8,4 из 10 возможных. Для оперативного получения информации об уровне сервиса мы в 2026 году полностью перевели ОЦО в заявочную систему. Это позволит нам оперативно и системно работать   с негативным опытом клиента. Кроме того, с середины этого года мы внедрили решение, которое собирает из разных систем все негативные оценки в один отчет.  

На сегодняшний день у нас стоит задача сокращения точек контакта бизнеса с ОЦО, чтобы сделать для бизнеса взаимодействие с нами еще более удобным и комфортным.

– Вы несколько раз упомянули про переход к бизнес-партнерству. Можно ли привести примеры проектов, важных для бизнеса, в которых именно ОЦО был лидером?

– Поскольку ОЦО владеет технологиями, которые становятся базой для решений в бизнесе, то это прежде всего проекты, связанные с внедрением КЭДО и ЭДО. 

Но я бы вспомнила и о менее крупных, но также знаковых проектах 2025-2026 годов.

Первый — оптимизация процедуры взаимодействия с субарендаторами, наша задача была полностью забрать на свою сторону документооборот с контрагентами в части доходной аренды  и избавить бизнес от лишних активностей в этой зоне. В результате нам удалось существенно снизить количество ошибок во взаиморасчетах с контрагентами, а также снизить уровень вовлечения бизнеса в процедуры, связанные с документооборотом. 

Второй — мы централизовали на площадке ОЦО работу с коммунальными услугами.  В этом проекте у нас была аналогичная задача: максимально снизить уровень вовлечения бизнеса в процедуры документооборота. Это решение позволило нам существенно снизить штрафы, повысить скорость предоставления документов и сделать отношения с контрагентами более прозрачными.

Стандартизация процессов в этих двух случаях и передача полноценного документооборота на сторону ОЦО позволили бизнесу сосредоточиться на своих задачах, а нам – качественно предоставлять сервис. 

Я уверена, что именно наша экспертиза в части организации процессов документооборота и готовность выполнять эту работу качественно и быстро и позволяют нам выстраивать эффективное взаимодействие с бизнесом. 

В 2026 году в компании «Лента» был внедрен Продуктовое-сервисный подход (ПСП), в котором мы как ОЦО отслеживаем свой финансовый результат. То есть мы не просто забираем у бизнеса какие-то операции, мы предоставляем услуги бизнесу за деньги и бизнес платит нам. Это говорит о том, что бизнес считает нас хорошим сервисом. 

– Вы уже упомянули про технологические решения, где у вас высокая экспертиза, в частности внедрение КЭДО. Расскажите об этом проекте чуть подробнее.

– У нас получился очень быстрый и эффективный проект. Мы внедрили КЭДО в 2025 году во всей компании, за год раскатали его более чем на 45 тысяч человек. В текущем моменте к КЭДО подключены почти 98% сотрудников. И мы обрабатываем в ЭДО 95% кадровых документов 

– В чем секрет успеха этого проекта?

– У нас была очень сильная команда внедрения – и на стороне «Ленты», на стороне вендора, и на стороне команды внедрения. 

Также был очень высокий уровень вовлечения локальных HR, мы очень много промуотировали этот проект внутри компании.

Мы сделали ставку на правильную последовательность работ: в первую очередь мы перевели в КЭДО приказы на отпуска – для сотрудников это был кейс, который позволил заметно сократить их время на подписание документов. Для сокращения трудозатрат HR мы перевели в КЭДО ЛНА. 

Эти решения позволили нам на деле продемонстрировать полезность продукта для большого количества участников. Таким образом мы создали хорошую базу для дальнейшего развития проекта. 

Также был очень правильный порядок внедрения – все документы и решения сначала заводили на небольшую группу, а следующим шагом масштабировали их. Так мы ограничивали негативный опыт, который неизбежно возникает, если  в процессе внедрения бывает большое количество ошибок.

– Какие еще проекты в сфере цифровизации вы считаете значимыми?

– Как и многие коллеги, мы пытаемся внедрить в продуктив опыт искусственного интеллекта. У нас в конце августа стартовал проект «OCR плюс искусственный интеллект» – распознавание документов сначала на ограниченном объеме неформализованных документов, затем будем его масштабировать. 

Кроме того, в ИТ-системе было реализовано решение, которое позволяет полностью осуществлять кадровое событие без участия человека, – первое событие, которое мы реализовали в этом сценарии, –  заявление на замещение сотрудника. Участие сотрудника ограничилось тем, что он инициировал кадровое событие, далее оно проходило полный цикл до приказа без участия человека. Мы надеемся, что сможем  масштабировать это решение.

В 2025-2026 годах мы провели реинжиниринг и усовершенствовали ЭДО, расширив его применение  на  большее количество типов документов.

Также мы внедрили новую АТС на своей площадке, что позволило нам  полностью централизовать массовый найм в компании на площадке ОЦО.

– Изменили ли вы подходы к найму персонала в связи с дефицитом специалистов на рынке труда?

– В целом, наверное, нет. С самого начала существования ОЦО было понятно, что люди с опытом – это не совсем наша целевая аудитория, не только потому что они стоят дороже, но и потому, что часто у них есть определенные привычки в работе, которые нам не подходят, а переучить их довольно трудно.

При этом у нас нет ориентации на очень молодых кандидатов, выпускников, скорее мы ориентируемся на средневозрастную категорию с не очень большим опытом работы, и у нас пока получается нанимать подходящих сотрудников.

Наверное, со временем у нас появилась тенденция к снижению требований. Параллельно мы организуем процесс обучения таким образом, чтобы сотрудник довольно быстро вошел в работу – благодаря хорошо развитой системе наставничества и обучения.

– На что вы делаете упор в процессе обучения?

– В ходе адаптации мы обучаем сотрудников только узкой экспертизе и практическим навыкам. Всему остальному сотрудник должен учиться по собственному желанию. Мы пропагандируем цифровую грамотность, участие в проектах, у нас есть система KPI, которая побуждает людей учиться и повышать свои компетенции, поскольку у нас есть требования по повышению эффективности каждого подразделения, но для этого должно быть прежде всего желание самих сотрудников.

– Какие приоритеты 2027-го года для ОЦО Вы могли бы уже сегодня озвучить?

– Во-первых, глобальный архив. К концу этого года – началу следующего мы завершим работу по созданию единого места хранения для разных  типов документов компании.  Речь идет и об электронном, и о бумажном архиве.  Это решение позволит нам существенно оптимизировать расходы.  Кроме того, мы привлекаем наших партнеров из группы компаний «Лента»  к сотрудничеству в этом вопросе.

Во-вторых, интеграции новых компаний в контур «Ленты».  Мы вместе с бизнесом активно участвуем в процессе присоединения активов. 

В-третьих, мы с большой долей вероятности будем продолжать централизовать на своей площадке новые функции, но пока нет конкретных планов. 

Большое внимание в 2026-2027 году продолжим уделять  внутренней  оптимизации процессов. 

Пример для нас — опыт ОЦО «Билайна» по созданию цифрового ОЦО. У нас есть аналогичная  практика  в процессе  товарооборота:  99% товарных поставщиков работают с нами через ЭДО и в этом процессе почти не осталось ручных операций. Вот ровно такое же решение мы планируем создать для некоммерческих закупок, и это позволит нам, скорее всего, существенно оптимизировать численность.

– Какие топ-3 достижений за все 5 лет работы ОЦО Вы могли бы выделить?

–  Создание ОЦО; внедрение КЭДО и ЭДО; прием на обслуживание новых юридических лиц

– Каким бы вы хотели видеть свой ОЦО еще через 5 лет, как выглядит идеальный ОЦО «Ленты» будущего?

– Для меня все-таки идеальный ОЦО – это ОЦО, который имеет широкий функционал и в то же время очень ограниченную численность благодаря высокому уровню автоматизации.

Я вижу, что будущее за полностью автоматизированными процессами, на рынке появляется много таких примеров, и я считаю, что это одно из самых правильных вложений.

В ОЦО будущего все транзакции должны быть в цифре, а за сотрудниками останется только экспертная часть.

Беседовала Анна Чернецкая