Будущее – за виртуальным цифровым ОЦО

Татьяна Матвиенко

Эксперт по операционной эффективности, реинжинирингу и трансформации бизнес-процессов

(На дату публикации статьи)

Многие компании, задумывающиеся об эффективности бэк-офисных сервисов, либо централизуют подобный функционал внутри группы компаний, либо создают отдельные Центры, в которые выводят все обслуживающие функции. По мнению независимого эксперта Татьяны Матвиенко, индустрия ОЦО переживает сегодня переломный момент, когда старые подходы к централизации уже исчерпывают свой потенциал. Татьяна поделилась с Клубом ОЦО своим видением, на что стоит обратить внимание тем компаниям, которые будут создавать свой ОЦО в уже достаточно развитой отрасли.

Цифровой виртуальный ОЦО: смена парадигмы

Переход к виртуальной и гибридной модели ОЦО часто рассматривается как следствие пандемии. Однако в действительности речь идет о более глубоком процессе — разделении понятий «ОЦО как организация» и «ОЦО как физическое пространство».

Если раньше при проработке проекта ОЦО мы тратили недели на проведение скоринга городов, чтобы выбрать более экономически выгодный, то сейчас география перестает быть стратегическим активом. Некоторые ОЦО уже выстроены таким образом (например, ОЦО «Ленты». — прим. редакции). Конкурентоспособность ОЦО все в меньшей степени определяется выбором локации и все в большей — зрелостью процессов, качеством цифровых инструментов и управляемостью распределённых команд.

Об актуальности новых подходов говорят и современные HR-тренды. Сотрудники меняют свое поведение, приоритетом становится work-life баланс, они не готовы «жить ради работы», они «работают для того, чтобы жить». Много лет мы выстраивали «комфортную» корпоративную жизнь внутри офиса ОЦО, но последние годы показывают, что сотрудникам важнее другие ценности, прежде всего, – взаимодействие с семьей и близкими, что дает им удаленная/гибридная работа. И это еще одно из оснований идти в цифровой виртуальный ОЦО.

Виртуальный цифровой ОЦО предполагает, что:

большая часть сотрудников работает удаленно;
небольшие офисные пространства выполняют функцию хабов для обучения и командного взаимодействия;
ключевые процессы полностью перенесены в цифровую среду.

Руководство распределенными командами: новая управленческая сложность

В виртуальной модели ОЦО меняется природа управленческого контроля. В традиционной офисной среде значительная часть управляемости обеспечивалась за счет физического присутствия, неформальных коммуникаций и оперативного вмешательства руководителя.

В распределенных командах такие механизмы не работают. Управление смещается:

от контроля действий — к контролю результата;
от управления загрузкой — к управлению производительностью;
от реактивного вмешательства — к проектированию устойчивых процессов.

Это требует от лидеров ОЦО более высокого уровня управленческой зрелости и системного мышления, а также способности принимать решения в условиях ограниченной видимости и неопределенности. Для руководителя ОЦО это приоритетная задача: собрать или вырастить таких лидеров ОЦО, которые умеют эффективно управлять распределенными удаленными командами.

Взаимодействие с бизнес-заказчиком: за пределами финансовых аргументов

На зрелом рынке ОЦО экономическая целесообразность передачи функций, как правило, не вызывает принципиальных возражений. Тем не менее именно на этом этапе усиливается сопротивление со стороны руководителей бизнеса. Причина заключается в том, что передача функций в ОЦО затрагивает не только экономику, но и вопросы управленческого контроля и ответственности. Для бизнеса это означает изменение привычных механизмов влияния и принятия решений.

С психологической точки зрения роль руководителя ОЦО достаточно сложная: до того момента пока он не станет руководителем сервиса, который помогает бизнесу, он воспринимается как «захватчик», который меняет привычный ход вещей.

В связи с этим, на мой взгляд, при обосновании изменений необходимо фокусироваться не только на стоимости и SLA, но и на таких факторах, как:

прозрачность процессов;
понятные зоны ответственности;
управление рисками;
способность работать с нестандартными ситуациями.

Роль руководителя ОЦО расширяется: он становится не просто менеджером сервиса, а партнером бизнеса, разделяющим ответственность за управляемость и устойчивость процессов целиком. Уже нельзя только «качественно делать сервис», нужно заглядывать в бизнес и быть «своим человеком» для бизнес-заказчика.

Экономика эффективности ОЦО

В каждом своем проекте ОЦО я раскладываю экономические эффекты по рычагам влияния и времени их потенциальной реализации. Бизнесу важно понимать, что при запуске ОЦО мы не останавливаемся, получая первичные эффекты, что дальше у нас планы на оптимизацию и эффективность. Но также мы должны формировать понимание, что если «низко висящие плоды» мы можем «снять с ветки» практически без усилий (без инвестиций), то среднесрочные и долгосрочные – требуют цифровизации, автоматизации, соответственно, вложений.

Я бы выделила три группы потенциальных эффектов от создания (трансформации) ОЦО:

Краткосрочные эффекты — зарплатный арбитраж, снижение накладных расходов, централизация функций — позволяют обосновать запуск ОЦО, но не обеспечивают его устойчивости.
Среднесрочные эффекты формируются за счет зрелости операционной модели: управления производительностью, выстраивания end-to-end процессов, снижения доли ручных операций.
Долгосрочная конкурентоспособность достигается за счет цифровизации и способности ОЦО адаптироваться к меняющимся требованиям бизнеса.

Цифровизация и ИИ: скрытый кадровый риск

Автоматизация и внедрение ИИ являются необходимым условием повышения эффективности ОЦО. Однако вместе с очевидными выгодами они формируют системный кадровый риск. Исключение простых операционных задач приводит к разрушению традиционной карьерной траектории, при которой управленческая экспертиза формировалась через постепенное расширение ответственности — от транзакций к управлению процессами.

В результате возникает риск дефицита руководителей среднего звена, способных обеспечивать устойчивость сервисной модели.

Что мы можем с этим сделать, как минимизировать этот риск уже сегодня? Мы должны найти компенсацию утраченной «школы операционки», изменить модели и программы обучения. В условиях цифровизации обучение персонала перестает быть вспомогательной функцией и становится инструментом управления рисками.

На мой взгляд, фокус обучения от транзакционных операций по участкам смещается:

от выполнения операций — к пониманию системы;
от рутинных задач — к работе с отклонениями;
от индивидуальной эффективности — к управлению сервисом end-to-end.

Особое значение приобретают навыки системного мышления, анализа процессов, взаимодействия с бизнес-заказчиком и управления цифровыми решениями. А для распределенных команд критически важны структурированная адаптация и контроль выхода на целевую производительность, поскольку ошибки на этом этапе напрямую влияют на экономику сервиса.

Лидер ОЦО нового поколения

Я уже говорила выше, что в виртуальном ОЦО требуются лидеры нового поколения. Карьерные модели в ОЦО требуют пересмотра. Классический путь – «от операционки к управлению» –постепенно утрачивает универсальность. Это требует осознанной работы с управленческим резервом и пересмотра подходов к развитию лидеров.

Какие качества нужны:

управлять распределенными командами;
принимать решения в условиях неопределенности;
выстраивать партнерские отношения с бизнесом;
нести ответственность за результат сервиса в целом.

Это требует осознанной работы с управленческим резервом и пересмотра подходов к развитию лидеров.

В заключение отмечу: на мой взгляд, виртуальная и гибридная модели ОЦО становятся логичным этапом эволюции индустрии. Однако технологическая трансформация неизбежно приводит к управленческим и кадровым вызовам. Именно эти вопросы формируют повестку для профессиональной дискуссии в индустрии ОЦО на ближайшие годы.