Выстраивание комплексной системы работы с персоналом традиционно является одним из ключевых направлений для ОЦО, который хочет быть эффективным. Яна Шайдецкая, HR бизнес-партнёр Северсталь – Центр Единого Сервиса, одного из победителей конкурса «Лучший ОЦО-2023» в номинации «Лучшая HR-стратегия ЦЕС», поделилась опытом, который позволил компании достичь успеха.
Стратегические приоритеты
В 2023 году Северсталь – ЦЕС перешёл от традиционного подхода с обособленными HR-целями к их интеграции в общие бизнес-цели компании. При этом среди основных бизнес-приоритетов можно выделить следующие.
1. Гибкое ресурсное планирование и эффективность
Включает в себя использование драйверной модели управления бизнесом при планировании работы с персоналом ОЦО, а также ее адаптацию при построении систем бонусирования и грейдинга, внедрении инструментов быстрого онбординга и т.д.
2. Формирование сильного Talent Pool
В целях обеспечения высоких стандартов обслуживания в компании формируется резерв кадров для всех должностей, развиваются цифровые компетенции сотрудников, их клиентоориентированность, осуществляется менеджмент качества, внедряются стресс- и тайм-менеджмент, а также культура эмпатичного лидерства.
3. Укрепление HR-бренда
Северсталь – ЦЕС акцентирует внимание на укреплении бренда внутри компании, что включает в себя развитие партнёрства с учебными заведениями, повышение привлекательности ценностного предложения работодателя (EVP), развитие программ well-being и т.п.
Для оценки успешности работы по данному направлению применяются показатели по метрикам лояльности (ENPS), вовлечённости, индекс well-being и HR-бренда.
4. Повышение организационной эффективности
В этом контексте внимание компании сосредоточено на использовании цифровых помощников и внедрении инновационных подходов к целеполаганию. В Северсталь – ЦЕС также формируются карьерные треки исходя из мотивации сотрудников, и реализуются мероприятия по профессиональному и личностному развитию тех, кто в этом заинтересован или нуждается.
Рассмотрим подробнее два приоритетных направления работы, которые продолжают оставаться не менее актуальными для нас, чем в 2023, в текущем и в следующем году.
Развитие собственной команды
В 2023 году был сделан акцент на развитие кадрового потенциала, при этом в своем подходе к обучению мы использовали принцип 70-20-10, согласно которому наибольший эффект от обучения достигается, когда знания поступают из различных источников: 70% — через практический опыт на работе, 20% — через общение с коллегами и наставниками, и 10% — через формальное обучение и курсы.
Основное внимание уделялось практическим задачам и проектам, составляющим 70% обучения. Здесь нововведением стало привлечение внутренних экспертов — действующих руководителей и топ-менеджеров — для проведения модульных программ Школы наставника и Менеджерского клуба.
Развитие профессиональных компетенций сотрудников осуществляется комплексно. Ежегодно проводится оценка профессиональных компетенций, включающая тестирование, самооценку и оценку со стороны руководителей. На основе этих данных формируются программы обучения, направленные на развитие сильных сторон и устранение слабых мест.
Новым и эффективным подходом стало обучение «по запросу». Руководители подразделений сами инициируют программы, исходя из конкретных задач и стратегических целей. Это позволяет сотрудникам сразу применять полученные знания на практике.
Мы также внедрили практику фасилитаций между командами «Северсталь – ЦЕС» и клиентами. В рамках этих встреч команды совместно решают возникающие проблемы и работают над улучшением взаимодействия.
Наем без границ
Рынок труда в России имеет свои ограничения, поэтому мы пересмотрели подходы к найму персонала.
Во-первых, расширили возрастной диапазон при отборе кандидатов, убеждая руководителей в преимуществах сотрудников 50+. Было проведено исследование среди наших бывших сотрудников – нынешних пенсионеров, чтобы понять, на каких условиях они готовы вернуться к работе. Это позволяет выделять участки, на которые можно привлекать такие кадры.
Во-вторых, мы продолжаем развивать сотрудничество с вузами и ссузами, обращая внимание не только на традиционные специальности, но и на ИТ-направления, физмат и другие области. Оцениваем не только профессиональные навыки, но и мотивацию, а также личные качества, которые помогут выпускникам успешно адаптироваться в компании.
В-третьих, активно изучаем рынки СНГ, включая Узбекистан и Беларусь, чтобы понять, какие преимущества могут предложить кандидаты из этих регионов.
Кроме того, в 2024 году мы попробовали привлекать школьников на летнюю работу на участках, не требующих работы с нашей системой. Мероприятие в рамках такой программы амбассадорства продемонстрировало свою успешность, и в следующем году мы обязательно его повторим.
Продолжаем развивать внутренний краудсорсинг, привлекая сотрудников на краткосрочные проекты в пиковые периоды (подробнее об этом читайте на сайте Клуба ОЦО). Поддерживаем практику перехода внутри компании, например, из бухгалтерии в закупки, если сотрудник потерял интерес к своей сфере, но остаётся лоялен к компании и готов пройти дополнительное обучение. Это позволяет сберегать ценный кадровый ресурс.
Развитие кадрового резерва также претерпело изменения. Если раньше мы сосредотачивались на замещении управленческих позиций, то теперь есть карта преемственности, охватывающая путь от специалиста до менеджера. Это помогает операционным руководителям лучше понимать кадровую защищенность и внедрять необходимые инструменты для обеспечения устойчивости компании.
Достигнутые результаты
1. Существенное расширение источников формирования кадрового резерва
Мы оптимизировали процессы поиска и отбора, что дало возможность не только улучшить качество подбора, но и повысить количество потенциальных кандидатов. Это, в свою очередь, укрепило кадровый резерв и обеспечило надежную основу для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.
2. Повышение лояльности специалистов и менеджеров
Внедрены новые подходы и практики, направленные на создание положительного и поддерживающего рабочего климата. Развитие программ признания достижений сотрудников, организация тренингов и семинаров, а также внедрение инициатив, способствующих профессиональному и личностному росту, – всё это помогло повысить уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.
3. Соблюдение бюджета и KPI на фоне гибкой перестройки ресурсного планирования
В 2023 году были внедрены более эффективные методы управления ресурсами, что позволило компании оперативно реагировать на изменения и оптимизировать свои затраты и добиться высоких результатов по ключевым показателям эффективности.
HR-стратегия ОМК-ЦЕС: обучение, забота и виртуализация
Екатерина Румянцева и Екатерина Трунова, ОМК-ЦЕС, – о комплексном подходе ОЦО к развитию экспертизы сотрудников и нематериальной мотивации
Как Карта клиентского пути улучшает взаимодействие ОЦО с бизнесом
Наталья Быкова, T2, - о том, как внедрение CJM помогает ОЦО лучше понять запросы бизнеса и повысить качество сервиса.
