Всегда в приоритете — работа с командой

Более двух лет назад Ольга Цыплакова возглавила Федеральный Сервисный Центр Страхового Дома ВСК. В декабре 2022 года Ольга стала заместителем генерального директора по операционному сопровождению, Блок операционного сопровождения Страхового Дома ВСК. В интервью Клубу ОЦО Ольга Цыплакова рассказала о том, каким образом ей пришлось выстраивать взаимодействие с командой Центра и с клиентами, как изменилась работа ФСЦ в 2022 году и каковы планы Центра на будущее.

— Ольга, какие цели были поставлены перед вами, когда вы пришли на позицию руководителя ФСЦ Страхового Дома ВСК?

— Были поставлены три основные цели: повысить эффективность работы, вывести ОЦО на новый уровень по сервису и качеству и закончить централизацию функционала. Кроме того, отдельная задача стояла по работе с персоналом — были сложности с текучестью и вовлеченностью, нужно было решить их и одновременно сохранить команду ключевых менеджеров, которая работала в ФСЦ.

— Что такое «эффективность ОЦО», в вашем понимании?

— На мой взгляд, эффективность ОЦО — это комплекс мер. Работа ОЦО должна быть понятной, прозрачной, при этом важно соблюдать баланс между скоростью, качеством и стоимостью сервиса.

— Как у вас выстроена обратная связь с клиентами, каким образом вы получаете информацию об удовлетворенности уровнем сервиса?

— Мы используем все классические инструменты: отчетность по отклонениям; опросы; встречи и непосредственный диалог с клиентами. Важно опрашивать клиентов на всех уровнях — это и топ-менеджмент, и руководители в регионах, и региональный персонал. Это позволяет получить, можно сказать, объемный «3D-взгляд» на клиента: и сверху вниз, и снизу вверх, и по горизонтали. В 99% случаев одна-две ключевые проблемы прослеживаются на всех уровнях, хотя и могут формулироваться по-разному. Главное, чтобы заказчики понимали, каким образом работает ОЦО, что делает для повышения качества и как устраняет проблемы. 

— Как часто, на ваш взгляд, имеет смысл опрашивать клиентов? 

— Должна быть гибкая система — в зависимости от уровня развития ОЦО/функции. Например, если функция прошла стадию стабилизации и в целом нормально работает, то достаточно проводить опросы раз в полгода-год. Если же идет период трансформации или масштабирования функционала, то лучше опрашивать клиентов чаще и давать им возможности для комментариев, чтобы побудить написать, как и что можно улучшить.

Мы используем следующую анкету для опроса — в ней пять вопросов, при ответе на первые три нужно выставить оценку по шкале от 1 до 5, а последние два вопроса требуют развернутого ответа:

1. Оцените степень удовлетворенности скоростью работы сотрудников.

2. Насколько вы удовлетворены желанием сотрудников помочь.

3. Насколько вы удовлетворены полнотой ответов сотрудников.

4. Возникла ли за последние три месяца ситуация, когда вам пришлось прибегнуть к эскалации ранее направленного запроса для его решения? Если да, опишите инцидент в свободной форме, при возможности, укажите номер заявки/договора и т.д.

5. Если вы хотите предложить нам идею по улучшению взаимодействия и повысить уровень сервиса или поблагодарить сотрудника, вы можете сделать это здесь.

Очень важно по итогам опроса не только поблагодарить всех за участие в нем, но и рассказать о результатах, допустим, мы выявили определенную проблему («точку роста») и наметили определенный план мероприятий, чтобы ее решить. Тогда клиенты будут понимать, что их мнение услышали, и в идеале по прошествии времени они должны увидеть изменения, к которым привела проделанная работа. Тогда они и дальше будут давать обратную связь.

Конечно же, мы считаем и уровень удовлетворенности клиентов — коэффициенты FCR и CSI. Доля клиентских обращений в компанию, решенных с первого раза (FCR — First Call Resolution), увеличилась в 2022 году с 80,4 до 89,7%, показатель CSI (Customer Satisfaction Index) вырос с 4,4 до 4,6.

— Если вы понимаете, что клиент недоволен, то каким образом устраняете проблему?

— Мне нравится следующий инструмент: мы выбираем наиболее недовольного заказчика и в режиме онлайн в течение определенного периода решаем возникшую проблему — выясняем, в чем причина недовольства и какой путь решения будет оптимальным. Можно сказать, это такой совместный пилот, совмещенный с гембой по исправлению ситуации. Клиент говорит, что именно ему не нравится, мы смотрим и корректируем процесс и получаем оперативно обратную связь. В ходе этой работы клиент видит, что мы готовы меняться, налаживается контакт, клиент понимает, как процесс работает, что позволяет повысить его эффективность. Допустим, берешь конкретное подразделение/функцию/регион, смотришь, можно или нельзя сделать так, как хочет заказчик, сколько это будет стоить и какой это дает эффект для бизнеса или уровня качества сервиса услуг, предоставляемых ФСЦ. Постоянный диалог с клиентом — это зачастую залог успеха. Второй пример — это работа с отклонениями. Во всех случаях, которые мы используем при работе с изменениями и эффективностью, мы смотрим не только на качественные показатели, но и на стоимость сквозного процесса и считаем, сколько он будет стоить после изменений/трансформации.

— Одной из ваших задач было закончить централизацию функционала. Какие именно сервисы централизовались в ФСЦ под вашим руководством?

— Мы продолжили масштабирование централизации функции сопровождения продаж, сопровождение агентов и партнеров, а также стартовали централизацию функции по сопровождению ДМС. Но и на этом не остановились и уже запустили в конце 2022 года новые инициативы по централизации. О них я расскажу в ближайшем будущем ☺.

— Исходя из вашего опыта, что самое сложное при переводе в ОЦО нового функционала?

— Самое сложное — разобраться, какой именно функционал подлежит централизации, а какой остается на стороне заказчика. Если мы говорим не о стандартных функциях, которые уже есть во многих ОЦО, то зачастую при централизации забирается только часть функционала, и в результате процесс трансформируется, при этом могут пострадать и качество, и коммуникации. Если время позволяет, то я за то, чтобы в пилотном режиме (не больше трех месяцев) перевести в ОЦО новый функционал нескольких клиентов, обучить работе с новым сервисом наших сотрудников и сотрудников на местах, по результатам пилота мы создаем инструкцию с описанием процесса, как он должен выглядеть (to be), при этом заказчик знает и видит, как мы работаем. Бывает, что берешь кусочек процесса и в ходе пилота понимаешь, что надо взять или чуть больше, или чуть меньше. После подведения итогов пилотного проекта начинаем масштабирование. К этому моменту мы уже можем посчитать свою ресурсную модель — сколько это будет стоить — и подтвердить или опровергнуть предварительные расчеты. В таком случае масштабирование функционала идет более просто, гладко и быстро, поскольку все «острые углы» с заказчиком мы уже отработали в рамках пилота.

Надо заметить, что такой подход хорошо себя зарекомендовал, поскольку у нас только одно юрлицо, это позволяет управлять сквозным процессом внутри компании. Если у компании несколько юрлиц, то целесообразнее забрать у заказчика процесс в том виде, как он есть, и уже в ОЦО оптимизировать процесс. Но при этом очень важен постоянный диалог с заказчиком и обсуждение встречных обязательств со стороны бизнеса.

— Вы упомянули, что перед вами была поставлена задача сохранить команду ФСЦ. Удалось ли это сделать?

— Да, очень важно, что практически все ключевые сотрудники остались в команде. У меня подход, можно сказать, простой: раз люди доросли до определенной позиции, значит, они были лучше остальных, и теперь нужно понять, что их не устраивает, что они хотели бы делать и насколько их желания совпадают с ценностями и потребностями компании. Ушло примерно от трех до шести месяцев, чтобы понять, кто на какой позиции будет наиболее эффективен, внутри менеджмента ОЦО были сделаны горизонтальные передвижения. Сейчас все сотрудники команды на своих местах, там, где каждый приносит наибольшую пользу, у нас атмосфера доверия и взаимовыручки.

Кроме того, была поставлена задача снизить текучесть сотрудников ФСЦ и повысить их вовлеченность. Эта задача также была решена — на сегодняшний день уровень текучести сотрудников у нас сократился почти вдвое, а HAPPY INDEX составляет 82,3% — этот показатель вырос на 12,1% за год. Также мы начали работать со студентами вузов. Мы за то, чтобы сотрудники росли и развивались внутри компании, и постоянно думаем над тем, что нужно для этого делать.

— Какие новые компетенции сотрудников ОЦО важны сегодня?

— Конечно же, прежде всего soft skills — это и аналитические навыки, и цифровизация, и коммуникация, и умение работать в гибких командах. Я за баланс. Одни сотрудники готовы выполнять только транзакционную и монотонную работу, другие же хотят развиваться и придумывать что-то новое, и они находят это для себя в нашем Центре. Мы даем им возможность принимать участие в различных проектах (в том числе по роботизации, цифровизации). Но и не забываем про развитие сотрудников со стабильными и экспертными навыками. У нас внедрены оценка персонала, оценка вовлеченности, карьерные треки и ежегодные индивидуальные планы развития. Для нас очень важен взгляд непосредственного руководителя, который видит, кому что ближе, и готов продвигать тех, кто хочет развиваться.

— 2022 год стал годом новых вызовов не только для бизнеса, но и для сервисных центров. Что изменилось в вашей работе в прошедшем году?

— Прежде всего гораздо больше внимания приходится уделять людям, чтобы они чувствовали себя более защищенными на работе. Поэтому мы внедрили проект по защите от стресса сотрудников — корпоративный социальный проект «Забота на работе», направленный на востребованные сегодня виды помощи и поддержки для сотрудников ВСК. В нем стартовали различные инициативы и от нашего ОЦО, так как он имеет наиболее уязвимую аудиторию. Мы запустили, например, такие инициативы, как доставка лекарств, помощь психологов, юридическая помощь, благодарственные письма родителям и т.д.

Конечно же, приходится гораздо быстрее реагировать на изменения, которые происходят в бизнесе. Мы готовы оперативно помогать бизнесу, меняя стандартный шаблон работы — сначала начинаем работать, а потом доделываем формальные процедуры. 

Были и удачные примеры, когда мы помогли бизнесу, взяв новый функционал, например, в подготовке необходимых документов или изменив процесс по консультациям клиентов и записи на примем и т.д.

— Каковы приоритетные направления развития вашего ОЦО в среднесрочной перспективе?

— На ближайшее будущее у нашего центра три основные задачи.

1. Закончить централизацию функционала. Небизнесовые функции должны выполнять профильные подразделения, а бизнес — заниматься бизнесом. 
2. Существенно сократить сроки оказания ключевых для бизнеса сервисов с теми же ресурсами.
3. Реализовать IТ- и инфраструктурные проекты. 

И по итогам 2023 года планируем стать полноценным партнером для бизнеса!

Кроме того, у нас всегда в приоритете работа с персоналом, потому что ОЦО — это прежде всего люди. И наша задача, чтобы сотрудники центра чувствовали себя стабильно, уверенно, понимали, что о них здесь заботятся, помогают достичь успехов в работе, что в конечном итоге ведет к успешной работе ФСЦ в целом.

Беседовала Анна Чернецкая