Внедрение системы внутреннего контроля: опыт АО «РусГидро ОЦО»
Одна из ключевых целей внедрения системы внутреннего контроля в ОЦО — минимизация ошибок и повышение качества и сроков оказания услуг. Любовь Звягинцева, руководитель подразделения по развитию и оценке качества АО «РусГидро ОЦО», рассказала Клубу ОЦО об опыте внедрения собственного решения для контроля графика закрытия отчетности, о тех преимуществах, которые были получены благодаря внедрению, а также о планах по развитию сервисов.
Предпосылки внедрения системы внутреннего контроля
Централизация бухгалтерской функции в Группе РусГидро была запущена в 2019 году. Существенным вызовом для нас стало распределение сквозного процесса по участкам учета, что влияло не только на рост качества процесса, но и на увеличение трудозатрат и сроки сдачи отчетности. Можно выделить две основные причины, которыми это было вызвано.
1.Дублирование контрольных процедур
Ранее в исторических бухгалтериях процесс от договора до создания отчетности мог находиться в одних руках со сквозными контролями, поэтому не было потребности в согласовании действий с другими участниками процесса. С переходом в ОЦО и делением ответственности по подразделениям по конвейерному принципу цепочка участников увеличилась и появились дополнительные контроли – каждый участок учета при закрытии периода проводит проверку по счетам в зоне их ответственности, кроме того, отдел отчетности проводит дублирующие сквозные контрольные процедуры перед формированием отчетности.
2.Увеличение количества участников и внутренних коммуникаций
Руководителями участков учета была создана Excel-таблица, где сотрудники самостоятельно вписывали контрольные сроки по закрытию отчетного периода тех или иных участков учета, но это не решало основных проблем: много времени занимал процесс коммуникации по отклонениям и уточняющим вопросам между отделами, а также контроль текущего статуса закрытия периода. Это была «серая зона», где процесс коммуникаций выстраивался участниками самостоятельно, и не всегда он был эффективен с точки зрения сквозной цепочки взаимодействия, поскольку каждого сотрудника интересовал только его участок учета, а не общий процесс в целом.
В итоге на второй год работы ОЦО наши потребности были сформулированы следующим образом:
- Минимизировать внутренние взаимодействия в период закрытия, звонки и уточняющие вопросы между участками учета и устранить дубли контрольных процедур.
- Обеспечить в режиме онлайн контроль качества и сроков закрытия отчетного периода.
- Определить простые ручные операции для дальнейшей автоматизации.
Интеграция новых компаний в ОЦО: опыт «Русагро»
Перевод новых компаний на обслуживание в ОЦО всегда сопряжен с определенными сложностями. Марина Трикачева, руководитель ОЦО ГК «Русагро», рассказала Клубу ОЦО о собственном проекте интеграции: на чем делался упор при переводе на обслуживание в ОЦО новой группы компаний, почему самое важное – это открытые коммуникации и каким образом замотивировать главных бухгалтеров переводимых юридических лиц. ГК […]
Что нужно знать о работе с персональными данными в 2024 году?
За последние два года законодательство в сфере персональных данных претерпело множество изменений. Артем Евсеев, руководитель практики интеллектуальной собственности, IT и защиты информации Savina Legal, рассказал Клубу ОЦО, какие практические шаги необходимо предпринять компаниям, чтобы система работы с персональными данными отвечала требованиям законодательства и как урегулировать обработку данных сервисными центрами для головной компании. Работа с персональными […]
