Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Три уровня оптимизации бизнес-процессов. Оцениваем эффективность
Статья

Три уровня оптимизации бизнес-процессов. Оцениваем эффективность

Компании используют различные инструменты для централизации функций и оптимизации внутренних процессов. Какой из них играет решающую роль в повышении эффективности? «ОЦО Клуб» публикует саммари научного исследования, в котором свой взгляд на проблему высказали ученые Университета Корвинуса (Будапешт).  

Еще в 1970–1980-х годах в США крупные компании начали выделять сервисные функции и концентрировать их при своих штаб-квартирах. Однако оказалось, что централизация мешает оперативно реагировать на изменения на отдаленных рынках, и популярность этой практики быстро упала. Второй расцвет централизации сервисных функций в начале 2010-х годов связан с развитием технологий и появившейся возможностью выводить сервисные функции в регионы с более низкой стоимостью труда. 

Сегодня выделение функций в той или иной степени используют все крупные компании. Стимулом к этому является стремление сократить издержки и получить максимальную производительность в стандартных процессах.  Параллельно происходит развитие сферы услуг для бизнеса и растет количество предложений по аутсорсингу функций. У компаний появляется широкий выбор инструментов для повышения производительности, различных по эффективности и трудоемкости внедрения. Ученые из Университета Корвинуса в Будапеште изучили практики международных корпораций, уже внедривших ОЦО, и составили собственную шкалу эффективности.

Три уровня оптимизации: затраты и эффекты

Взяв за 100% всю возможную эффективность, которую компания может получить от оптимизации процессов, внедрения передового ПО, роботизации и изменения оргструктуры, ученые выделили три группы методов совершенствования бизнес-процессов.

  1. Упрощение процессов и централизация функции внутри компании. Предельное упрощение процессов и передача функции в единый корпоративный центр могут дать примерно 25% от максимально возможной выгоды от оптимизации. При этом наибольший эффект (20%) дает перестройка процессов и всего 5% приносит централизация.«Для оптимизации нужно разбить все процессы на минимально возможные элементы и исключить как можно больше операций, не влияющих на результат. Частью этого процесса часто становится автоматизация отдельных процедур», — отмечает автор исследования, доцент Университета Корвинус Роберт Марциняк.
  2. Редизайн процессов с внедрением масштабной автоматизации. Внедрение инструментов продвинутой автоматизации приносит еще 35% от возможной суммарной экономии: из них 10% дает совершенствование процессов сбора и обработки входящих данных и 25% — сама автоматизация процессов.
  3. Самый сложный уровень оптимизации — изменение организационной структуры. Он требует коренных преобразований в бизнесе, но при этом обещает до 40% возможной экономии: из них примерно 20% достигается за счет выделения функций и столько же — за счет кадровой оптимизации. 

Выбор выделяемых функций

 

 Чтобы определить, какие именно функции нужно выделить, все бизнес-процессы оценивают по:

  • объему;
  • стратегической важности;
  • затратам.

Объемные функции, выделение которых принесет заметное сокращение издержек, выделяют и отдают на аутсорс, если они не связаны с безопасностью.

Функции, которые связаны со стратегическими ресурсами или ключевыми для бизнеса компетенциями, всегда должны оставаться внутри компании. Также стоит полностью контролировать процессы, связанные с IT-безопасностью и охраной коммерческой тайны.

Если ключевую функцию или компетенцию все же выделяют в новую компанию, как правило, это становится основой нового дочернего бизнеса или бизнес-альянса, в котором риски распределяются выгодным для всех участников образом. 

О стратегической перспективе развития ОЦО и моделях взаимодействия с аутсорсинговыми компаниями читайте также здесь.

Модель Ульриха для роста HR ОЦО
Модель Ульриха для роста HR ОЦО
#HR, #Международный опыт, #Трансформация бизнеса

Модель Ульриха отлично зарекомендовала себя во многих организациях мира. Описываем ее новейшую редакцию для всех, кого интересует развитие HR-функции.

HR Qyzmet. Передача процессов в ОЦО до стандартизации и унификации ИТ
HR Qyzmet. Передача процессов в ОЦО до стандартизации и унификации ИТ
#Лучший опыт, #Создание ОЦО, #Трансформация бизнеса

Жанар Байжуманова рассказывает, как центру удалось реализовать модель Lift&Shift и принять кадровые процессы от клиентов в неизменном виде.

Похожие Статьи

Эффективность внедрения роботизации в ОЦО. Исследование Клуба ОЦО
#Исследования #Роботизация
Эффективность внедрения роботизации в ОЦО. Исследование Клуба ОЦО

Приглашаем вас принять участие в опросе, посвященном эффективности RPA в ОЦО. Цель исследования — узнать, как в различных центрах обслуживания организован процесс внедрения роботов, каковы средние сроки и стоимость разработки роботов в ОЦО, а также средний эффект от внедрения одного робота. Сегодня технологии RPA активно внедряются как в зрелых, так и в молодых ОЦО. Роботы […]

Новый руководитель ОЦО: фокус на бизнес-процессы и IT-архитектуру
#Создание ОЦО #Управление эффективностью
Новый руководитель ОЦО: фокус на бизнес-процессы и IT-архитектуру

Татьяна Матвиенко – о том, почему при создании ОЦО нельзя пропускать этап моделирования бизнес-процессы и не уделять внимание ИТ-архитектуре.

Эффективность функции закупок. Результаты исследования
#Исследования #Создание ОЦО
Эффективность функции закупок. Результаты исследования

В опросе приняли участие 11 центров, обслуживающих отраслевых лидеров экономики.

Новый руководитель ОЦО: строим работу с командой и с бизнесом
#Создание ОЦО #Управление эффективностью
Новый руководитель ОЦО: строим работу с командой и с бизнесом

Татьяна Матвиенко – о том, почему новому руководителю ОЦО важно в первую очередь оценить потенциал команды, бизнес-процессы и уровень ИТ.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.