Три уровня оптимизации бизнес-процессов. Оцениваем эффективность

Компании используют различные инструменты для централизации функций и оптимизации внутренних процессов. Какой из них играет решающую роль в повышении эффективности? «ОЦО Клуб» публикует саммари научного исследования, в котором свой взгляд на проблему высказали ученые Университета Корвинуса (Будапешт).  

Еще в 1970–1980-х годах в США крупные компании начали выделять сервисные функции и концентрировать их при своих штаб-квартирах. Однако оказалось, что централизация мешает оперативно реагировать на изменения на отдаленных рынках, и популярность этой практики быстро упала. Второй расцвет централизации сервисных функций в начале 2010-х годов связан с развитием технологий и появившейся возможностью выводить сервисные функции в регионы с более низкой стоимостью труда. 

Сегодня выделение функций в той или иной степени используют все крупные компании. Стимулом к этому является стремление сократить издержки и получить максимальную производительность в стандартных процессах.  Параллельно происходит развитие сферы услуг для бизнеса и растет количество предложений по аутсорсингу функций. У компаний появляется широкий выбор инструментов для повышения производительности, различных по эффективности и трудоемкости внедрения. Ученые из Университета Корвинуса в Будапеште изучили практики международных корпораций, уже внедривших ОЦО, и составили собственную шкалу эффективности.

Три уровня оптимизации: затраты и эффекты

Взяв за 100% всю возможную эффективность, которую компания может получить от оптимизации процессов, внедрения передового ПО, роботизации и изменения оргструктуры, ученые выделили три группы методов совершенствования бизнес-процессов.

1. Упрощение процессов и централизация функции внутри компании. Предельное упрощение процессов и передача функции в единый корпоративный центр могут дать примерно 25% от максимально возможной выгоды от оптимизации. При этом наибольший эффект (20%) дает перестройка процессов и всего 5% приносит централизация.«Для оптимизации нужно разбить все процессы на минимально возможные элементы и исключить как можно больше операций, не влияющих на результат. Частью этого процесса часто становится автоматизация отдельных процедур», — отмечает автор исследования, доцент Университета Корвинус Роберт Марциняк.
   
2. Редизайн процессов с внедрением масштабной автоматизации. Внедрение инструментов продвинутой автоматизации приносит еще 35% от возможной суммарной экономии: из них 10% дает совершенствование процессов сбора и обработки входящих данных и 25% — сама автоматизация процессов.
3. Самый сложный уровень оптимизации — изменение организационной структуры. Он требует коренных преобразований в бизнесе, но при этом обещает до 40% возможной экономии: из них примерно 20% достигается за счет выделения функций и столько же — за счет кадровой оптимизации. 

Выбор выделяемых функций

 Чтобы определить, какие именно функции нужно выделить, все бизнес-процессы оценивают по:

• объему;
• стратегической важности;
• затратам.

Объемные функции, выделение которых принесет заметное сокращение издержек, выделяют и отдают на аутсорс, если они не связаны с безопасностью.

Функции, которые связаны со стратегическими ресурсами или ключевыми для бизнеса компетенциями, всегда должны оставаться внутри компании. Также стоит полностью контролировать процессы, связанные с IT-безопасностью и охраной коммерческой тайны.

Если ключевую функцию или компетенцию все же выделяют в новую компанию, как правило, это становится основой нового дочернего бизнеса или бизнес-альянса, в котором риски распределяются выгодным для всех участников образом. 

О стратегической перспективе развития ОЦО и моделях взаимодействия с аутсорсинговыми компаниями читайте также здесь.