Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Три уровня оптимизации бизнес-процессов. Оцениваем эффективность
Статья 31.07.2020

Три уровня оптимизации бизнес-процессов. Оцениваем эффективность

Компании используют различные инструменты для централизации функций и оптимизации внутренних процессов. Какой из них играет решающую роль в повышении эффективности? «ОЦО Клуб» публикует саммари научного исследования, в котором свой взгляд на проблему высказали ученые Университета Корвинуса (Будапешт).  

Еще в 1970–1980-х годах в США крупные компании начали выделять сервисные функции и концентрировать их при своих штаб-квартирах. Однако оказалось, что централизация мешает оперативно реагировать на изменения на отдаленных рынках, и популярность этой практики быстро упала. Второй расцвет централизации сервисных функций в начале 2010-х годов связан с развитием технологий и появившейся возможностью выводить сервисные функции в регионы с более низкой стоимостью труда. 

Сегодня выделение функций в той или иной степени используют все крупные компании. Стимулом к этому является стремление сократить издержки и получить максимальную производительность в стандартных процессах.  Параллельно происходит развитие сферы услуг для бизнеса и растет количество предложений по аутсорсингу функций. У компаний появляется широкий выбор инструментов для повышения производительности, различных по эффективности и трудоемкости внедрения. Ученые из Университета Корвинуса в Будапеште изучили практики международных корпораций, уже внедривших ОЦО, и составили собственную шкалу эффективности.

Три уровня оптимизации: затраты и эффекты

Взяв за 100% всю возможную эффективность, которую компания может получить от оптимизации процессов, внедрения передового ПО, роботизации и изменения оргструктуры, ученые выделили три группы методов совершенствования бизнес-процессов.

  1. Упрощение процессов и централизация функции внутри компании. Предельное упрощение процессов и передача функции в единый корпоративный центр могут дать примерно 25% от максимально возможной выгоды от оптимизации. При этом наибольший эффект (20%) дает перестройка процессов и всего 5% приносит централизация.«Для оптимизации нужно разбить все процессы на минимально возможные элементы и исключить как можно больше операций, не влияющих на результат. Частью этого процесса часто становится автоматизация отдельных процедур», — отмечает автор исследования, доцент Университета Корвинус Роберт Марциняк.
  2. Редизайн процессов с внедрением масштабной автоматизации. Внедрение инструментов продвинутой автоматизации приносит еще 35% от возможной суммарной экономии: из них 10% дает совершенствование процессов сбора и обработки входящих данных и 25% — сама автоматизация процессов.
  3. Самый сложный уровень оптимизации — изменение организационной структуры. Он требует коренных преобразований в бизнесе, но при этом обещает до 40% возможной экономии: из них примерно 20% достигается за счет выделения функций и столько же — за счет кадровой оптимизации. 

Выбор выделяемых функций

 

 Чтобы определить, какие именно функции нужно выделить, все бизнес-процессы оценивают по:

  • объему;
  • стратегической важности;
  • затратам.

Объемные функции, выделение которых принесет заметное сокращение издержек, выделяют и отдают на аутсорс, если они не связаны с безопасностью.

Функции, которые связаны со стратегическими ресурсами или ключевыми для бизнеса компетенциями, всегда должны оставаться внутри компании. Также стоит полностью контролировать процессы, связанные с IT-безопасностью и охраной коммерческой тайны.

Если ключевую функцию или компетенцию все же выделяют в новую компанию, как правило, это становится основой нового дочернего бизнеса или бизнес-альянса, в котором риски распределяются выгодным для всех участников образом. 

О стратегической перспективе развития ОЦО и моделях взаимодействия с аутсорсинговыми компаниями читайте также здесь.

Модель Ульриха для роста HR ОЦО
Модель Ульриха для роста HR ОЦО
#HR, #Международный опыт, #Трансформация бизнеса

Модель Ульриха отлично зарекомендовала себя во многих организациях мира. Описываем ее новейшую редакцию для всех, кого интересует развитие HR-функции.

HR Qyzmet. Передача процессов в ОЦО до стандартизации и унификации ИТ
HR Qyzmet. Передача процессов в ОЦО до стандартизации и унификации ИТ
#Лучший опыт, #Создание ОЦО, #Трансформация бизнеса

Жанар Байжуманова рассказывает, как центру удалось реализовать модель Lift&Shift и принять кадровые процессы от клиентов в неизменном виде.

Похожие Статьи

Киберугрозы в эпоху цифровизации: к чему готовится топ-менеджмент
#Международный опыт #Тренды #Цифровизация
Киберугрозы в эпоху цифровизации: к чему готовится топ-менеджмент

Мировые тренды в сфере информационной безопасности: сравните себя с лидерами в этой сфере

Централизация функционала ФЭС: опыт СИБУРа
#Лучший опыт #Управление эффективностью #финансы
Централизация функционала ФЭС: опыт СИБУРа

Анна Кустова, СИБУР, – о том, как компания централизовала финансово-экономическую функцию и какие это дало эффекты.

Семь шагов для повышения эффективности GBS: фокус на клиента
#Международный опыт #Тренды
Семь шагов для повышения эффективности GBS: фокус на клиента

Клиентоориентированность может вывести глобальные бизнес-услуги (GBS) на новый уровень развития. В исследовании Hackett Group отмечается, что компании часто не могут повысить уровень эффективности из-за проблем с организацией взаимодействия с клиентами.

Топ-10 ключевых технологических трендов в 2024 году
#Международный опыт #Тренды
Топ-10 ключевых технологических трендов в 2024 году

Компания Gartner выявила Топ-10 ключевых технологических трендов, которые нужно учитывать компаниям, внедряющим цифровые решения в свои бизнес-процессы.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.