Трансформация «ТаграС-БизнесСервис»: не просто ОЦО, а отдельный бизнес

Олег Цветков

ООО «ТаграС-БизнесСервис»

директор

(На дату публикации статьи)

Олег Цветков, директор «ТаграС-БизнесСервис», рассказал Клубу ОЦО, как произошла трансформация Центра из обслуживающего подразделения в отдельный бизнес, какие новые функции стал оказывать ОЦО за последние два года и почему он не верит в полностью виртуальный ОЦО.

— Олег, как менялись задачи и приоритеты «ТаграС-БизнесСервис» по мере развития?

— Мы начинали как монофункциональный Центр, традиционно, как и многие ОЦО, с централизации функций бухгалтерского и налогового сопровождения. Затем те организационные практики, которые у нас получилось отработать на выводе этих функций, мы начали применять в отношении другого функционала.

В прошлом году нашему ОЦО исполнилось пять лет, на сегодняшний день мы оказываем восемь сервисов для наших клиентов — это деловые поездки, компетенции 1С, кадровое администрирование, бухгалтерия и налоги, информационная безопасность, цифровая трансформация, инжиниринг и системная интеграция, а также коммуникации и продвижение компании.

Мы сразу создавали ОЦО как отдельное юрлицо на коммерческой основе — с SLA и всеми необходимыми договорами. Под занавес уходящего 2022 года «ТаграС-БизнесСервис» трансформировался в полноценный дивизион (всего в холдинге «ТАГРАС» восемь профильных дивизионов). После этого мы стали восприниматься не просто как ОЦО, а как компания, которая оказывает ряд востребованных услуг. Мы полноценно защищаем свой бюджет дивизиона в холдинге, перед нами стоят задачи расширения рынка клиентов, в том числе привлечения внешних клиентов, развития своей системы управления и выстраивания полноценных инструментов управления бизнесом.

— Какие новые сервисы ваш Центр стал предоставлять бизнесу за последние два года?

— Приведу только два примера. В 2019 году прозвучала инициатива от генерального директора о старте программы цифровой трансформации. В связи с этим было принято решение создать Центр управления программой комплексной цифровой трансформации, который разработал для всех дивизионов холдинга «правила игры» по цифровизации. Вариантов, где создавать этот Центр, было два — либо непосредственно в корпоративном центре, но у него более стратегические задачи, либо в «ТаграС-БизнесСервис». В итоге Центр был создан в нашем ОЦО, поскольку мы общаемся со всеми подразделениями дивизионов. Теперь мы занимаемся управлением цифровизацией во всем холдинге «ТАГРАС». 

Другой пример — Центр информационной безопасности (ЦИБ). Любая цифровизация неразрывно связана с информационной безопасностью. Поскольку сотрудники ОЦО имеют доступ ко всем информационным системам обслуживаемых предприятий, работают с персональными данными, то логично было создать этот Центр в структуре ОЦО. ЦИБ на сегодняшний день является оператором по обработке персональных данных, выстраивает архитектуру, методологию, тактические вопросы в области ИБ (Клуб ОЦО подробно рассказывал об этом опыте. — Прим. ред.). Сегодня мы являемся сертифицированным центром и задумываемся над тем, чтобы ту практику, которую проработали в нашем холдинге, предлагать и внешним клиентам.

В целом, исходя из нашего опыта и опыта коллег, когда ОЦО начинает успешно функционировать, то он становится центром притяжения для всего холдинга. Можно сказать, что ОЦО как магнитом притягивает новые функции, новые задачи, поэтому логично из монофункционального ОЦО мы стали многофункциональным дивизионом.

— Продолжая разговор о роли информационных технологий в ОЦО, хотела бы спросить, какие направления в сфере цифровизации являются для вас приоритетными?

— Пару лет назад мы все наблюдали бум роботизации. Мы пробовали внедрять роботов, но пришли к выводу, что автоматизация эффективнее. Помимо этого, для нас очень актуально внедрение ЭДО — к этому нас подталкивают и законодательство, и наши клиенты, которые по всем направлениям переходят на ЭДО.

В прошлом году мы реализовали пилот по кадровому ЭДО с одним из партнеров — провайдеров. Мы перевели в электронный вид все документы, которые позволяет законодательство, кроме заявления на увольнение, заявления о несчастном случае и приказа на увольнение. Реализовали пилот для IТ-персонала, с ними было проще, потому что они с IТ «на ты». Все участники пилота отметили, что инструменты кадрового ЭДО — это очень удобная вещь. Однако важен и вопрос экономики — пока еще эти технологии не самые дешевые, они только развиваются, требуется их адаптация под запросы клиентов, кроме того, законодательство постоянно дорабатывается, поэтому затраты на КЭДО до сих пор капитализируются. В перспективе максимум трех лет КЭДО должно стать дешевле бумажного ЭДО, что позволит всем участникам рынка более активно переходить на кадровый ЭДО.

— Какие еще возможности и направления для повышения эффективности работы ОЦО вы видите?

— На старте ОЦО при централизации функций легко показать эффективность благодаря эффекту масштаба. Но по мере развития ОЦО нужно постоянно искать те направления, которые позволят повысить эффективность. Мы сейчас как раз занимаемся поиском этих акцентов. Что мы наблюдаем? Бизнесу в какой-то момент становятся не интересны наши оптимизационные мероприятия в части экономии FTE и снижения стоимости услуг. А что интересно? 

1. Применение накопленной экспертизы.

Та экспертиза, которая есть в ОЦО, позволяет проводить определенные бенчмарки и моделировать эталонные функции и процессы, методологически поддерживать изменения, которые происходят в бизнесе, иногда выступать мотиваторами этих изменений, в том числе по процессам, которые остаются в бизнесе, для того чтобы и им, и нам стало проще работать. 

2. Внедрение модели сквозных процессов.

Это то направление, которое позволяет повысить эффективность бизнес-процессов и ОЦО, и бизнесу. Раньше мы стремились выстраивать оптимальный процесс внутри ОЦО, но «вход» в процесс и «выход» из него на стороне клиента мы не меняли, а подстраивались под сложившуюся практику. Теперь мы поняли, что и эти элементы необходимо менять. Сквозной процесс мы пилотно отрабатываем на «Таграс Бизнес Трэвел» — нашей дочерней компании по организации корпоративных командировок, у которой очень высокие обороты, большой поток операций и реализации. Мы взяли на себя реализацию услуг по окончании операционного процесса — до момента получения оплаты: выстраиваем процесс таким образом, чтобы потребителю сервиса было удобно. В дальнейшем будем внедрять сквозные процессы и по другим направлениям работы.

3. Появляются дополнительные запросы от бизнес-партнеров.

Внутренний клиент — он особенный, с ним, с одной стороны, легче, а с другой стороны, часто приходится выходить за область договорных отношений, поскольку мы — обслуживающая функция, а они — бизнес. Здесь задача — стать не просто исполнителем запросов бизнеса, а настоящим бизнес-партнером.

— По вашей оценке, как правильно выстраивать взаимоотношения ОЦО с бизнес-заказчиками по мере развития ОЦО?

— Первый год работы ОЦО был для нас самым сложным с точки зрения взаимодействия с бизнесом. Мы создали верхнеуровневый документ — Политику разграничения полномочий между тремя участниками: корпоративным центром, дивизионами — бизнес-заказчиками и ОЦО. Это помогло нам на протяжении первых двух лет разруливать практически любые проблемные ситуации. Результаты второго года нашей работы показали, что решение о создании ОЦО было верным и выведенные функции стали эффективны. 

В процессе развития ОЦО бизнес-заказчики привыкают к определенному уровню сервиса и у них появляется желание требовать большего за те же деньги, а в идеале еще и за меньшие. Мы подходим к этому вопросу достаточно взвешенно. Когда это простой запрос, то он отрабатывается в рамках действующего договора, если же это переходит на системный уровень — например, требуется подготовка дополнительного отчета, предоставление дополнительных данных, то все это оцифровывается и заносится в договор. То же касается и дополнительной автоматизации. Все системные запросы переводятся в формат договора с фиксацией качественных требований и ценовых параметров.

Достигнув определенного уровня зрелости, мы готовы вести диалог с бизнесом и задавать вопросы: что бы вы хотели от нас видеть, получать, что, может быть, наоборот, можно убрать?

В рамках наших коммерческих отношений у нас есть график документооборота, в котором прописаны сроки и ответственность обеих сторон. Но мне представляется важным, что у нас нет взаимных карающих мер. В случае если мы зафиксируем штрафы, бизнес-заказчики захотят и к нам применить соответствующий механизм. Тогда нам придется менять ценообразование, закладывать риски, создавать подушку финансовой безопасности, что утяжелит наши отношения. Сейчас бизнес понимает, что в случае нарушений с его стороны мы как конечное звено будем вынуждены тоже нарушать сроки, поэтому мы стремимся конструктивно общаться и договариваться.

— Какие направления в работе «ТаграС-БизнесСервис» являются приоритетными в среднесрочной перспективе?

— Как я уже отметил, перед нами стоит цель выхода на внешний рынок. Можно провести аналогию с информационными технологиями — любой новый IТ-инструмент всегда дорогой. И только по мере его развития и в ходе набора определенного количества пользователей/клиентов он становится дешевле. То же и с услугами ОЦО. Мы за годы работы нарабатываем серьезную экспертизу, которая может быть востребована другими игроками на рынке. Вместе с тем то, что подходит для крупного бизнеса, не подходит для малого и среднего бизнеса. Поэтому необходимо переформатировать наши подходы, упаковывать их и начинать продавать. То, что мы уже наработали внутри холдинга, может стать доступным и на рынке. Мы готовы сформировать «коробочные» решения и подходы для массового рынка, которые можно легко имплементировать.

Интересная тема — про перекрестное опыление, совмещение инсорсинга и аутсорсинга, когда те или иные функции передаются на сторону, в другой ОЦО, где есть более успешный опыт их реализации и где их можно выполнять более эффективно и дешево. Пока не очень наблюдаю этот тренд, но подобные коллаборации могли бы быть интересны.

— Наш традиционный вопрос: каким вы видите ОЦО будущего? Могли бы спрогнозировать, как изменится ваш ОЦО через пять лет?

— ОЦО может стать в высокой степени автоматизированным, прежде всего в сфере транзакционных функций, в том числе благодаря внедрению ЭДО. Однако я не верю в полностью виртуальный ОЦО. На мой взгляд, вектор развития меняется на человекоцентричность, люди, работающие дома, начинают испытывать депрессию от отсутствия личного общения с коллегами, многие хотят вернуться в офис, тем более что живое общение позволяет быстрее решать текущие задачи. В будущем по-прежнему будут важны высокий уровень экспертизы, поддержки клиентов, бизнес-партнерство. 

Что касается нашего центра, то я верю, что через пять лет минимум 50% нашего портфеля будут составлять внешние клиенты и мы станем заслуженным игроком на рынке аутсорсинга. ОЦО — это крутая площадка для того, чтобы вывести любой бизнес на достойный уровень эффективности.

Беседовала Анна Чернецкая