Трансформация оргструктуры ОЦО: опыт «Интер РАО – Управление сервисами»
В условиях дефицита квалифицированных кадров и сложностей с взаимозаменяемостью сотрудников необходимо искать новые подходы к организации работы сотрудников. Майя Евдокимова, генеральный директор «Интер РАО – Управление сервисами», поделилась с Клубом ОЦО опытом трансформации организационной структуры своего Центра, который позволил повысить эффективность управления и снизить операционные риски.
Предпосылки трансформации оргструктуры
Необходимость трансформации оргструктуры «Интер РАО – Управление сервисами» была вызвана, в первую очередь, сложной ситуацией на рынке труда города Иваново, где находится наш Центр.
Из-за ограниченного количества квалифицированных кадров на местном рынке труда сложно было подобрать необходимых специалистов, прежде всего, для расчета зарплат и кадрового делопроизводства.
В результате каждый сотрудник становился уникальным. Это привело к высокой нагрузке, широкому перечню выполняемых функций действующими специалистами и низкому уровню взаимозаменяемости. В то же время новые сотрудники нуждались в длительной адаптации, что негативно сказывалось на эффективности работы ОЦО.
Кроме того, при данном подходе сохранялись различия в процессах, типовых формах кадровых документов, в расчете отдельных показателей отчетности.
Трансформация функции кадрового администрирования
Мы начали трансформацию оргструктуры с наиболее проблемного на тот момент направления – функции кадрового администрирования (КА).
На старте работы ОЦО в 2019 году мы закрепили за каждым сотрудником КА отдельное дочернее общество или филиал с полным циклом работы кадрового делопроизводства: ведение штатного расписания, оформление приемов/переводов/увольнений/совмещений, различных доплат, заведение всех видов отсутствий, формирование табеля учета рабочего времени.
Документы формировались в соответствии с требованиями дочернего общества, унифицированных печатных форм не было.
Кроме того, уровень наполненности базы «1С:ЗУП» был достаточно низким, так, информация по стажам, личным данным работников, остаткам отпусков и т.п., была внесена лишь частично, таким образом, работа по этому направлению требовала большого объема ручных операций.
Первым шагом в трансформации этой функции стало создание отдельных групп по направлениям кадровых процессов:
- группа администрирования штатного расписания;
- группа учета рабочего времени;
- группа приема и увольнения сотрудников;
- группа компенсаций и льгот;
- группа отчетности.
Создание группы администрирования штатного расписания улучшило контроль за изменениями в кадровой структуре и повысило точность учета. Разработка системы штатных расписаний с привязкой к должностям позволила повысить управляемость.
В целом, благодаря разделению ответственности по направлениям между группами значительно снизилось количество ошибок.
Кроме того, выросло качество данных по проведению системы оценки условий труда (СОУТ) и отражения ее результатов в соответствующих кадровых документах. Оптимизация процесса требовала взаимодействия кадрового блока и блока охраны труда. Это была сложная задача, но мы успешно описали и внедрили данный сквозной процесс.
Налоговая политика России: что изменится в ближайшие три года
Минфин утвердил основные направления развития российской налоговой системы.
Топ-10 стратегических технологических трендов 2025 года
От искусственного интеллекта для принятия решений до неврологического совершенствования человека - основные мировые технологические тренды на будущее
