Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
«Основная задача — прием на обслуживание новых активов»
Статья 08.12.2022

«Основная задача — прием на обслуживание новых активов»

«Сегежа Групп — Общий центр обслуживания» работает в индустрии уже четыре года. Нелли Валихова, руководитель «Сегежа Групп-ОЦО», рассказала Клубу ОЦО, какие новые сервисы стал предоставлять Центр бизнесу в 2022 году, каковы приоритетные направления работы ОЦО и что, с ее точки зрения, является главным во взаимоотношениях бизнеса и ОЦО.

— Нелли Маратовна, как менялись задачи и приоритеты ОЦО «Сегежа Групп» по мере развития?

— Мы, как и любое ОЦО, проходим все стадии классического развития: становление, стабилизация и развитие. На каждом этапе есть свои ключевые задачи: сначала это перевод функций, формирование базового набора услуг, построение взаимодействия с заказчиком. На этапе стабилизации это прежде всего качество, эффективность процессов, автоматизация и роботизация. Сейчас у нас идет процесс развития, основными задачами которого является прием на обслуживание новых активов, поскольку «Сегежа групп» — быстрорастущая компания. В фокусе внимания также оперативное реагирование на запросы бизнеса в части дополнительных сервисов и комплексного обслуживания. Например, быстрое и оперативное закрытие отчетного периода, обработка большого пакета документов, проведение значительных по количеству операций/транзакций, сокращение затрат. 

— Какие новые сервисы ваш Центр стал предоставлять бизнесу за последний год?

— Можно выделить несколько основных направлений. В течение 2022 года был проработан и внедрен для реализации новый сервис по страхованию. Все виды страхований переведены в ОЦО — от формирования бюджета до сопровождения договоров по всем активам группы.

Также ОЦО стал заниматься формированием и предоставлением статистической отчетности по всем предприятиям.

С этого года мы являемся аккредитованной компанией по выдаче ЭЦП для всех предприятий, а также единой точкой сдачи отчетности в контролирующие органы. В ОЦО настроен СБИС в качестве централизованной системы взаимодействия с контролирующими органами по всем предприятиям, которые находятся на обслуживании. Это позволяет централизованно обеспечить мониторинг сроков отправки и статуса приема отчетности, заказ выписок расчетов с бюджетом по всем предприятиям. Установленная ролевая модель позволяет управлять доступом и полномочиями сотрудников.

— Какие направления в работе ОЦО «Сегежа Групп» являются приоритетными в среднесрочной перспективе?

— Приоритетным направлением является расширение нашей зоны обслуживания: увеличение количества обслуживаемых предприятий и развитие новых сервисов.

Также у нас в фокусе на ближайшее время выстраивание систем внутреннего контроля и качества услуг. В этом году у нас внедрена единая IТ-платформа для регистрации и разбора ошибок по всем сервисам. Мы собираем статистику по ошибкам, их отработке и повторяемости и используем ее для системы мотивации сотрудников, а также для привязки инцидентов к шагам бизнес-процессов и контрольным процедурам, чтобы видеть, насколько эффективно они работают и на что нужно обращать внимание. Кроме того, в 2022 году в ГК «Сегежа» был реализован амбициозный проект по построению системы внутреннего контроля (СВК). Мы принимали в нем активное участие. В ОЦО были описаны бизнес-процессы с глубиной проработки до четвертого уровня, на них были нанесены риски и контрольные процедуры, подготовлены предложения по автоматизации контрольных процедур, и сейчас мы находимся на стадии реализации этих предложений. Все эти мероприятия, реализованные в комплексе, как мы ожидаем, дадут нам возможность для дальнейшего повышения качества сервисов.

— По вашей оценке, как меняются взаимоотношения ОЦО с бизнес-заказчиками по мере развития ОЦО? На что делаете упор во взаимодействии с заказчиками и в повышении качества сервисов?

— Мне кажется, что главное во взаимоотношениях — это доверие. ОЦО в рамках своей эволюции проходит путь от оператора по транзакционным функциям до бизнес-партнера и соратника. Так же меняются и взаимоотношения. От формализованных через SLA и OLA — к общим целям и результатам.

В связи с отраслевой спецификой и географической удаленностью бизнеса сейчас наш фокус — на выстраивании коммуникаций и оперативной обратной связи с каждым предприятием/сотрудником.

— На ваш взгляд, за какими технологиями в развитии ОЦО будущее? Какие ключевые достижения в сфере IТ-технологий в работе ОЦО «Сегежа Групп» вы могли бы выделить?

— Будущее — это автоматизация и роботизация.

Роботы — это то, что позволит нам высвободить работников от рутинных операций, исключить ошибки из-за человеческого фактора, оперативно обрабатывать документы, проводить транзакции, проводить сверки и выявлять ошибки/проблемы. В нашем ОЦО за два года роботизировано много процессов. Охвачены основные процессы в HR, в том числе:

  • приемы на работу;
  • проведение отпусков;
  • проведение больничных листов и их расчет;
  • увольнения.

В учете робот подбирает документы по налоговым требованиям, проводит контрольные процедуры в рамках закрытия периода, разбирает логистические документы, формирует акты сверки и т.д. Кроме того, у нас роботы уведомляют контрагентов о предстоящих платежах, а также напоминают про платежи в рамках просроченной задолженности.

На следующий год мы планируем роботизировать формирование и заполнение статистических форм, загрузку и проверку данных в систему консолидации, а также ряд других интересных процессов.

Второе направление — это системы мониторинга работы сотрудников, что очень актуально в связи с дистанционным и смешанным форматом работы наших сотрудников.

Отчеты у нас формируются в Power BI и показывают эффективность работы сотрудников в различных разрезах:

  • общее время работы за ПК;
  • эффективное время работы на ПК (в полезных приложениях);
  • сопоставление времени работы сотрудника с табелем рабочего времени;
  • детализация действий сотрудника в конкретных приложениях с оценкой времени продуктивной работы и простоя;
  • анализ действий сотрудника с замерами времени работы в сети Интернет, включая деление по полезным, нейтральным и нецелевым ресурсам;
  • отображение структуры рабочего дня сотрудника в разрезе используемых приложений;
  • анализ процессов рабочих групп в разрезе операций и сотрудников;
  • анализ процессов функциональных подразделений ОЦО по драйверам.

Сбор данных осуществляется непрерывно, а передача данных с ПК пользователей на сервер выполняется по расписанию четыре раза в день.

Эта система позволяет нам управлять производительностью сотрудников, выявлять узкие места процессов и зоны повышения эффективности.

— Какие возможности и направления для повышения эффективности работы ОЦО в целом вы видите? Что из сделанного для повышения эффективности и оптимизации бизнес-процессов ОЦО могли бы выделить?

— Новые стандарты работы: дистанционный и смешанный формат. Переход от функциональной модели организации ОЦО к процессной, что позволит исключить дублирование функций и обеспечит комплексный подход к оказанию услуги.

— Среди трендов в развитии ОЦО ваши коллеги называют и возможность передачи на аутсорсинг части функционала сервисных центров, и выход ведущих ОЦО на внешний рынок. Какие тренды на рынке ОЦО вам представляются наиболее вероятными?

— На мой взгляд, эти два тренда очень близки и будут активно развиваться в ближайшее время. Это связано с формированием на рынке достаточного количества ОЦО, которые могут оказывать качественные услуги как внутренним, так и внешним клиентам.

Начинают работать рыночные механизмы, здоровая конкуренция, которая заставляет улучшать процессы ОЦО, развивать каталог услуг, повышать эффективность. 

Возможно, следующим шагом будет переход от многофункциональных ОЦО к специализированным сервисам, построенным по процессной модели. И клиенты будут выбирать лучших в каждом сегменте.

— После пандемии многие ОЦО в России и за рубежом переходят на гибридный формат работы? Использует ли этот формат ваш Центр? На ваш взгляд, какие возможности и риски он влечет? 

— Да, у нас на сегодня в штате работают сотрудники и на удаленном режиме работы, и на гибридном. Это делает нас более привлекательным работодателем на рынке труда, а также дает возможность использовать трудовые ресурсы в других регионах. Сегодня мы можем отслеживать из учетных систем продуктивность и занятость удаленных сотрудников и понимаем, что часто они показывают даже более высокую производительность.

— Верите ли вы в полностью виртуальный ОЦО в будущем?

— Думаю, да, это реально, но, чтоб такой ОЦО хорошо работал, необходимо многое сделать: автоматизировать, роботизировать процессы, выстроить мониторинг эффективности, настроить обратную связь и оперативную отработку ошибок/инцидентов.

Также необходимо продумать программы социализации удаленных сотрудников, сейчас многие компании это успешно делают.

— На ваш взгляд, как меняются требования к сотрудникам современного ОЦО, какие новые навыки они должны осваивать?

— Основное новое требование — это управление изменениями, каждый работник ОЦО должен владеть этим навыком, потому что именно ОЦО является драйвером изменений по многим вопросам, например, наш ОЦО курирует большое количество проектов бизнеса, как организационных, так и связанных с улучшением процессов. Если человек не готов принимать активное участие в этих изменениях, не готов тестировать и внедрять их, то, конечно, совершенствоваться ОЦО не сможет. 

— Наш традиционный вопрос: каким вы видите ОЦО будущего? Могли бы спрогнозировать, как изменится ваш ОЦО через пять лет?

— ОЦО — это центр экспертизы, все рутинные процессы обрабатываются системами автоматически, роботы сдают отчетность в надзорные органы, фиксируют ошибки, уведомляют ответственных, которые разбираются, где и что не сработало. Сотрудники следят за изменениями для своевременной корректировки процессов и систем.

Материал подготовлен Анной Чернецкой

Организация работы фронт-офисов в ОЦО: практический опыт
Организация работы фронт-офисов в ОЦО: практический опыт
#Развитие ОЦО, #ЭДО

Представители ОЦО – о том, как они выстраивают работу фронт-офисов и оценивают их эффективность

«Мы продолжим инвестировать существенные ресурсы в развитие наших людей»
«Мы продолжим инвестировать существенные ресурсы в развитие наших людей»
#Лучший опыт, #Тренды

Дмитрий Пересветов, ОЦО «Ростелеком» – о том, как импортозамещение ИТ-инфраструктуре повлияло на работу ОЦО и перспективах на будущее

Похожие Статьи

Работа с эффективностью: опыт ОЦО «Магнит»
#Интервью с руководителем #Лучший опыт #Управление эффективностью
Работа с эффективностью: опыт ОЦО «Магнит»

Ольга Прудникова, ОЦО «Магнита», – о том, как менялись задачи ОЦО по работе с эффективностью и каковы приоритеты Центра на ближайший год.

Подходы к управлению процессами — от классики к E2E-процессам
#Развитие ОЦО #Управление эффективностью
Подходы к управлению процессами — от классики к E2E-процессам

Элина Смагина – об особенностях процессного управления для ОЦО

Организация работы фронт-офисов в ОЦО: практический опыт
#Развитие ОЦО #ЭДО
Организация работы фронт-офисов в ОЦО: практический опыт

Представители ОЦО – о том, как они выстраивают работу фронт-офисов и оценивают их эффективность

Опыт централизации контрольных функций в ОЦО
#Лучший опыт #Развитие ОЦО
Опыт централизации контрольных функций в ОЦО

Надежда Молчанова – об опыте перевода контрольной функции по инвестиционным проектам в ОЦО «Гринфин»

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.