Стратегии ОЦО по удержанию персонала: основные выводы

Светлана Корчинская

ОЦО Highland Gold

Руководитель

(На дату публикации статьи)

На онлайн-завтраке Клуба ОЦО «Удерживать сотрудников или нет: обсуждаем вместе», подавляющее большинство участников (80%) высказалось за то, что надо пытаться сохранить в компании всех сотрудников, кроме нелояльных. Светлана Корчинская, руководитель ОЦО Highland Gold, сформулировала для Клуба ОЦО основные выводы – на что делают упор руководители и HR-менеджеры ОЦО, чтобы удержать сотрудников.

Фокус внимания руководителей и HR-менеджеров ОЦО ожидаемо выше в сторону «новичков» в компании: большинство отметили, что имеют разработанные программы адаптации и удержания сотрудников на этапе испытательного срока или в период до года работы в компании.

Удержание же сотрудников, работающих в компании давно, почти нигде пока не оформлено в виде стратегии. Но в подходах, используемых коллегами, есть много общего. 

Перечислим основные стратегии и выводы, какие же инструменты реально работают – не только при решении сотрудника уволиться, но и превентивно – чтобы люди не захотели увольняться вовсе.

При увольнении сотрудника важно правильно оценить – имеем мы дело с манипуляцией или сотрудник настроен серьезно. От этого зависит выбор дальнейшей стратегии. Большинство представителей ОЦО сошлись во мнении, что важен индивидуальный подход и нужно в первую очередь правильно оценить мотивы сотрудника. 

Повышение зарплаты – не выход.  Почти единогласно прозвучало мнение, что не надо пытаться остановить увольнение сотрудника повышением заработной платы. Аргументируют свое мнение коллеги тем, что:

• человек быстро привыкает к текущему уровню дохода и повышение лишь отсрочит увольнение, но не поможет его избежать; 
• точечное поднятие зарплаты одному сотруднику может спровоцировать волну недовольства у других;
• иногда уровень дохода строго регулируется корпоративными грейдами и даже при желании невозможно установить зарплату выше.

Необходимо мониторить рынок зарплат и вовремя регулировать доходы сотрудников, чтобы оставаться «в рынке». Если начать существенно отставать от уровня зарплат в регионе или отрасли никакие методы работы с персоналом могут не сработать. 

Во многих компаниях предусмотрена ежегодная индексация зарплат. При этом надбавки за стаж пока почти ни у кого не встречается. Уровень оплаты зависит от опыта и стажа в профессии в целом, а не в конкретной организации. Возможно, этот подход со временем будет меняться, поскольку дефицит кадров на рынке труда определенно будет привносить изменения в процессы управления персоналом.

Хороший соцпакет иногда важнее, чем зарплата. Особо сотрудниками ценится возможность санаторно-курортного отдыха, компенсация проезда к месту отдыха, путевки в детские оздоровительные лагеря. Эти меры работают не только на удержание, но и на мотивацию персонала, поскольку, как правило, распределение подобных социальных бонусов идет с учетом не только стажа в компании, но и результатов труда.

Большую роль играет непосредственный руководитель. Хорошо зарекомендовала себя практика регулярных индивидуальных встреч руководителя со своими сотрудниками. Такие встречи помогают повысить уровень доверия, вовремя заметить выгорание, принять превентивные меры, направленные против увольнения работника. 

При этом важно учитывать нормы управляемости. Оптимальной для реализации такой практики как «тет-а-тет с руководителем» считается норма, не превышающая 15 подчиненных. Но даже если нормы управляемости в вашей компании выше, не стоит отказываться от индивидуальных встреч 1:1. Попробуйте снизить периодичность встреч или ввести дополнительную роль в подразделении – People manager. Задача таких менеджеров в том, чтобы помимо выполнения основной работы помогать руководителю быть на связи с сотрудниками. 

Люди реже хотят уволиться там, где есть прозрачные карьерные треки. Представители различных ОЦО отметили, что карьерные треки помогают сотрудникам четко оценивать свои перспективы в компании и выстраивать стратегию своего развития в соответствии с ними. 

Предложение сменить направление деятельности или заняться проектной работой способно остановить сотрудника от увольнения и сохранить в компании ценные и лояльные кадры. Даже если причина увольнения не в выгорании и усталости от текущей деятельности, а в деньгах, предложение о ротации или проектной работе зачастую способно решить и эту проблему.

Коллеги рекомендуют оценить всех увольняющихся с точки зрения перспектив работы на другом направлении и предлагать таким сотрудникам имеющиеся вакансии. 

В некоторых компаниях осуществляют регулярную плановую ротацию кадров, это не дает сотрудникам «заскучать», расширяет их компетенции, помогает найти «свое место» и в результате снижает текучесть.

Необходимо работать с результатами опросов по вовлеченности персонала. Представители ОЦО, в которых проходят регулярные опросы по уровню вовлеченности персонала, говорят о том, что много идей для улучшений и удержания сотрудников черпают из них. Кроме того, можно проводить пульс-опросы по насущным темам – быстрое короткое анкетирование, которое помогает узнать мнение сотрудников по актуальным темам, реакции на изменения и т.п. 

Бренд работодателя имеет значение. Иногда люди не увольняются только потому, что работать у определенного работодателя престижно. Поэтому вкладываться в развитие и продвижение бренда выгодно не только для привлечения лучших кадров с рынка, но и для их удержания в компании.

Резюмируя, можно сделать вывод, что практика удержания сотрудников становится нормой. С большой долей вероятности это станет долгосрочным трендом. При этом до «японской модели», когда человек всю жизнь работает в одной компании, российским компаниям еще очень далеко. Отдельно поощрять «долгожительство» в компании почти повсеместно пока не принято. Большее значение имеет профессионализм. Поэтому компании фокусируются на быстром найме, обучении и адаптации новичков.