ОЦО? Аутсорс? Лучше все сразу!

Приняв решение о централизации той или иной функции, компания может выбрать, кто именно будет делать для нее эту работу – внешний агент или собственный ОЦО. Однако, экономисты утверждают — лучшие результаты у гибридной модели. Клуб ОЦО подготовил для своих читателей краткое саммари научного исследования на эту тему. 

Гибридная модель централизации функций дает компаниям максимальные возможности для получения оптимальных результатов. К такому выводу пришли венгерские ученые. Исследование международных ОЦО, проведенное специалистами Университета Корвинус (Будапешт), было посвящено факторам, которые определяют политику компаний при выделении и передаче функций, а также используемым при этом организационным моделям. 

Аутсорсинг: внешний, внутренний, стратегический 

Термины «внешний » и «внутренний» аутсорсинг сегодня можно все чаще услышать от специалистов. Для самой компании процессы передачи функций в ОЦО или внешнему подрядчику похожи между собой. Какую именно операционную модель выберет компания, по мнению венгерских ученых, зависит от следующих факторов:

• степени централизации основного бизнеса: чем более централизован бизнес, тем проще создать собственный ОЦО;
• готовности расширять привычные корпоративные границы и менять организационную структуру;
• зрелости рынка услуг для бизнеса: насколько возможно получить высокое качество услуг у стороннего подрядчика при разумных затратах;
• готовности к инвестициям: создание собственного ОЦО – это почти всегда инвестиции с нуля, и не каждая компания к ним готова.

«В период экономического кризиса и стремления к урезанию расходов аутсорсинг становится предпочтительной моделью», —отмечает доцент Университета Корвинус, специалист по организационному развитию Роберт Марциняк.

Некоторые ОЦО крупных компаний развиваются в полноценные бизнесы и начинают оказывать услуги сторонним клиентам. Такие центры сервиса  могут даже быть проданы другому владельцу, если менеджмент посчитает это целесообразным. Существует мнение, что собственный ОЦО компании – это в принципе лишь промежуточный этап. А самая логичная вершина развития каждого сервисного центра – его выделение в отдельный бизнес под руководством бывших сотрудников материнской компании.

«В соответствии с этим подходом модель общих услуг похожа на путешествие, которое иногда занимает десятилетие или даже дольше, но конечной целью является передача функций стороннему поставщику. Если организация нацелена на такой сценарий, она может заранее предусмотреть соответствующую структуру и политику развития. В этой ситуации менеджеры ОЦО часто не только контролируют функции бэк-офиса, но и учреждают новые бизнесы для создания дополнительной ценности», — отмечает доцент Университета Корвинус, специалист по организационному развитию Роберт Марциняк.

Однако, нередка и обратная динамика. Возвращение функций из ОЦО в родительскую компанию (инсорсинг) происходит, когда бизнес видит, что такой вариант будет выгоднее. 

Договоры с аутсорсинговыми компаниями могут быть самыми разными, но с точки зрения влияния на бизнес их можно поделить на два типа:

• агентские: с небольшими сроками и набором стандартных функций
• стратегические: долгосрочные, включающие разделение рисков и прибылей, вплоть до создания совместных предприятий

Гибридная модель: новая коллизия для ОЦО и аутсорсера 

На практике международным компаниям не всегда приходится выбирать между собственным ОЦО и аутсорсингом – гибридные модели очень распространены, отмечают ученые.

 Чаще всего функции фронт-офиса выводятся в ОЦО, наиболее близкий к штаб-квартире компании с точки зрения географии, языка и культуры. А вот бэк-офис, с его техническими функциями – в отдаленные локации с низкой стоимостью рабочей силы. Иногда в роли аутсорс-провайдера выступает собственный ОЦО, развившийся в самостоятельную бизнес-единицу.

При использовании гибридной модели ОЦО тесно контактирует с аутсорсинговыми компаниями, которым переданы отдельные функции. В этом случае бизнес получает возможность сокращать издержки, не теряя контроль над процессами. А вот для исполнителей связка ОЦО-Аутсорс может обернуться дополнительными сложностями. Кроме проблем взаимодействия, в гибридной модели собственный центр обслуживания бизнеса начинает конкурировать по эффективности с аутсорсинговыми компаниями. “Если ОЦО не показывает лучших результатов, его будущее оказывается под вопросом”, предупреждают ученые.

Исследователи Университета Корвинуса выделили три типа гибридных моделей:

1. Географическая: в некоторых регионах на аутсорсинг передают услуги, которые в других исполняют собственные ОЦО. Эта модель особенно показательна для сравнения эффективности общих центров обслуживания и аутсорсеров
2. Функциональная: стандартные, объемные, измеримые и не критичные функции выполняются на стороне, более ценные – в ОЦО
3. Переходная: ОЦО работает как центр управления изменениями – он совершенствует процессы, снимает с бизнес-подразделений соответствующие функции, стабилизирует их и готовит к передаче сторонним поставщикам услуг

На нынешнем этапе развития объединенных сервисов, заключают авторы исследования, гибридные модели дают компаниям максимальные возможности для получения оптимальных результатов для бизнеса.