Создание закупочного ОЦО: практический опыт
Вывод закупок в ОЦО является распространенной практикой на международном рынке. Однако в России, согласно исследованию Клуба ОЦО, на конец 2020 года эта функция присутствовала только в 20% центров. Наталия Савинцева, директор Центра закупочных сервисов «Ростелекома», рассказала Клубу ОЦО, как в их компании пришли к созданию закупочного центра, какие функции вывели в него в первую очередь, как оценивают эффективность работы и каковы планы по развитию центра.
Решение о выводе функций в закупочный ОЦО
К созданию закупочного ОЦО мы пришли эволюционным путем. Когда анализировали, какой функционал еще можно вывести в ОЦО, то поняли, что это могут быть закупочные сервисы. При принятии решения о выводе функций для нас были принципиально важны два момента.
- Директор по закупкам активно поддерживал эту идею, поскольку считал, что закупщики должны фокусироваться на стратегических вопросах, а не отвлекаться на операционные процессы.
- Мы проанализировали, какие закупки компании требуют глубокой экспертизы, а какие нет, и решили начать процесс централизации с простых закупок (коммунальные платежи).
Проект стартовал в конце 2019 года, сначала запустили пилот в рамках макрорегионального филиала «Волга». По итогам квартала мы увидели, что проект идет успешно, и начали тиражировать его на другие макрорегионы. В целом централизация этого функционала по всей России заняла у нас около года. В ходе централизации простых закупок мы параллельно создавали внутри ОЦО и другие сервисы: размещение исполнения по договорам в соответствие с законом № 223-ФЗ, а также претензионную работу и оцифровку спецификаций поставщика в форму R-12 Oracle.
Таким образом, на сегодняшний день у нас в ОЦО выведены четыре функции:
- простые закупки;
- подготовка отчетности, которая размещается на ЕИС по исполнению/заключению договоров;
- претензионная работа по расходным договорам свыше 500 тыс. рублей;
- оцифровка спецификаций поставщиков.
Мы решили создать закупочный ОЦО на базе бухгалтерского центра «Ростелекома» в Нижнем Новгороде — это наша основная локация. Кроме того, небольшое количество сотрудников работают в Воронеже (также в бухгалтерском центре). Часть людей мы перевели в закупочный центр из бухгалтерии (при централизации претензионного функционала), после чего набрали дополнительных сотрудников.
Мы установили норматив численности на входе, взяв за ориентир восемь закупочных процедур на одного сотрудника на основе бенчмаркинга. Плюс брали срез по макрорегионам — количество людей и количество закупок. На сегодняшний день в ОЦО работают больше 40 человек. Однако мы активно развиваемся и забираем дополнительный функционал по сопровождению закупок в части заключения заказов к рамочным договорам — с прошлого года идет пилот, который затем будет тиражирован на всю Россию. После этого численность нашей функции вырастет до 200 человек.
Взаимоотношения с бизнесом
При переводе функционала в ОЦО мы ставим на первое место работу с бизнесом. Часто, если спуститься на уровень ниже топ- и мидл-менеджмента, то выясняется, что рядовые сотрудники не до конца понимают, зачем нужна централизация. Неопределенность вызывает опасения, поэтому мы обязательно встречаемся с сотрудниками и рассказываем им о тех изменениях, которые предстоят при централизации функционала, о возможностях бизнес-подразделений на переходный период.
В ОЦО руководитель направления выполняет функции сервисного менеджера, который проясняет все вопросы, возникающие у бизнеса, и получает обратную связь от него. Как правило, с топ-менеджментом головной компании взаимодействует директор центра компетенций по закупкам, а с мидл-менеджментом — операционный руководитель. Отдельной позиции сервисного менеджера в закупочном ОЦО пока нет, в более крупных центрах — с численностью 250–300 человек — мы выделяем бизнес-партнеров, которые работают с клиентами.
В наших ближайших планах — развитие института бизнес-партнерства в ОЦО, о чем хотелось бы рассказать отдельно.
Эффективные коммуникации с сотрудниками при запуске ОЦО
Екатерина Генкина – о том, почему внимательное общение с персоналом является ключевым фактором успеха проектов по созданию ОЦО.
Как запускался ОЦО компании «Лента»
Олег Терентьев – о том, как запускалось ОЦО «Ленты», почему выли выбраны две локации, как набирали персонал и кого из исторических сотрудников перевели в ОЦО.
