Система управления производительностью: опыт «Норникель Спутника»
Когда в компании более 60 заказчиков, тысячи обслуживаемых сотрудников и сотни оказываемых услуг, – прозрачность и эффективность становятся не просто задачей, а вопросом выживания. В «Норникель Спутник» выстроили систему, которая не только учитывает трудозатраты сотрудников ОЦО, но и показывает реальную производительность каждого. Юлия Буренкова, директор по процессным сервисам, и Ольга Дубровская, начальник управления эффективности деятельности, рассказали об основных этапах проекта и его результатах.
От идеи до системы: три этапа внедрения
Системный подход к управлению производительностью в компании «Норникель Спутник» складывался поэтапно. За несколько лет компания прошла путь от экспериментального учета трудозатрат до многоуровневой подсистемы аналитики и мотивации, встроенной в ежедневную работу.
Этап 1: Подготовка (2019)
Первыми шагами стали запуск учета трудозатрат в онлайн-режиме и переход к детализации трудозатрат по заказчикам и оказываемым им услугам. Для этого в 2019 году было принято решение внедрить систему фактического учета времени с максимально возможной точностью.
Это было необходимо для того чтобы:
— понимать, сколько ресурсов уходит на каждую конкретную услугу для конкретного заказчика;
— создать базу для последующего расчета маржинальности в системе SAP.
В то время компания вела управленческий учет на базе 1С, а для перехода на SAP требовалась единая структура данных: СПП-элементы (структурные показатели планирования) четвертого уровня. Уровни в этой структуре отражают степень детализации: от укрупненных категорий на верхних уровнях до максимально точных записей внизу. Четвертый уровень был выбран как наименьшая единица учета, позволяющая точно считать маржинальность конкретной услуги для конкретного заказчика. Запуск такого учета стал фундаментом для всей дальнейшей системы аналитики и KPI.
Этап 2: Автоматизация (2020–2022)
В последующие два года выстраивалась инфраструктура. Была внедрена система учёта трудозатрат, данные которой консолидируются в автоматизированной подсистеме Timesheet — центральном инструменте сбора и анализа информации о фактическом рабочем времени. В ней сотрудники также фиксируют своё время, выбирая из короткого списка задач (до 15 позиций для каждого подразделения), а система автоматически привязывает эти задачи к услугам и заказчикам. Заполнение занимает в среднем 5–7 минут в день.
Мы подключили 13 потоков данных из учётных систем (SAP ERP, СЭД, АСУП и др.), чтобы консолидировать информацию в одном месте – в подсистеме отчетности, позволяющей автоматизировать расчёт производительности и KPI и отказаться от ручной обработки данных. На основе этих источников реализовали онлайн-контроль объёмов работ и продуктивного времени — через агентов мониторинга, данные учётных систем и их интеграцию в подсистему Timesheet. Количество заказчиков за это время выросло более чем втрое: с 20 в 2019 году до 64 в 2024-м.
Этап 3: Развитие (2023–2024)
К 2023 году стало ясно, что для дальнейшего развития важно не просто поддерживать сервис на хорошем уровне, а приносить бизнесу ощутимую и измеримую пользу.
Новый этап развития ОЦО ознаменовал готовность забирать на себя все больше ответственности, чтобы бизнес мог сосредоточиться на стратегических задачах. Именно так появился запрос: как сделать производительность управляемой, измеримой и понятной ー и для руководства, и для самих сотрудников?
«И мы как ОЦО, и наш бизнес-заказчик взаимно выросли»
Ирина Французова, ЦЕС «Силовые машины», – о том, каким образом меняются фокусы ОЦО по мере развития и о важности постоянного обучения сотрудников
Адаптация сотрудников: ключевые тренды и проблемы
Как выстроена адаптация сотрудников в российских компаниях и в чем залог успеха этого процесса, - результаты исследования
