Реорганизация бизнес-сервиса Danone — от функционального к процессному управлению
7 октября прошлого года стартовал кросс-функциональный сервисный центр компании Danone. Юлия Захарова, директор One Danone Business Service (One DBS) в СНГ, рассказала Клубу ОЦО о целях реорганизации, о том, на что нужно сделать упор при переходе на процессное управление, а также какие должны быть фокусы при работе с сотрудниками и что значит быть эффективным сервисом для бизнеса.
— Юлия, какова была цель реорганизации сервисного центра Danone?
— Были две основные цели: объединить все сервисы в одном месте — именно поэтому мы теперь называемся One Danone Business Service — и перейти к управлению процессами. Переход к процессному управлению, на мой взгляд, даже важнее, чем объединение различных направлений.
С 2015 года у нас были бизнес-сервисы по функциям. Я возглавляла финансовый бизнес-сервис по региону СНГ (Россия, Белоруссия, Казахстан, страны Кавказа и Средней Азии). В результате реорганизации, которая началась примерно год назад, мы трансформировались в бизнес-сервис, обслуживающий пять больших направлений: Invoice to cash, Procure to pay, Record to report, Employee service, Master data. Дополнительно у нас в сервисном центре еще внутренний контроль и управление качеством сервиса (Service excellence). На мой взгляд, мы сделали следующий шаг в эволюции сервисной функции, когда из функциональных сервисных центров объединились в процессный. Теперь у нас нет отдельно финансов, закупок, HR и т.д. К примеру, в процессе Invoice to cash задействованы сотрудники с совершенно разным функционалом — это и управление поставками, и финансы, и кредитный контроль. Мы активно осваиваем процессную организацию работы — учимся думать процессом, понимать стейкхолдеров, заказчиков на разных этапах процесса, связывать их друг с другом, видеть всю картину, оценивать и объяснять участникам важность всего процесса, а не только конкретного участка.
— Какой из перечисленных процессов, которым вы теперь руководите, является самым сложным?
— Я бы не стала говорить, какой из процессов сложнее, у каждого из них есть своя специфика.
К примеру, процесс Employee service сложен тем, что в нем очень много стейкхолдеров.
Record to report — самый «лоскутный» процесс, в нем много разнообразных операций, которые сложно разложить на процессы: это и российский бухгалтерский учет, и вся отчетность, налоги, казначейство, аудиты, управление капитальными затратами.
Master Data — это отчасти неизведанная область для всех. В IТ-службе у нас — стратегия Master Data, а в бизнес-центре — процессы, транзакции, аналитика. Это направление включает заведение данных, их стандартизацию, синхронизацию, хранение стандартов, постоянное ведение базы данных и ввод всех изменений. Пока в процессе мало аналитики, он только отстраивается. При этом важно, чтобы сотрудники понимали, как те данные, которые они заводят, влияют на все остальные процессы.
— На что вы делаете упор при перестройке работы с функциональной на процессную?
— Во-первых, мы думаем, как выстроить процесс таким образом, чтобы он был и удобным, и дешевым, и максимально прозрачным. Ведь практически всегда у процесса есть начало в бизнесе и есть заказчик. При этом в начале процесса могут быть решения, на которые сервисный центр повлиять не может, но нужно организовать процесс таким образом, чтобы бизнес-сервис мог своевременно подключаться к процессу и реагировать на важные действия бизнеса, влияющие на работу (новая сделка, новый договор и т.п.).
Во-вторых, какие люди должны быть в сервисе? К примеру, мы организовали модель бизнес-партнерства, но она не универсальна. Самое интересное и самое болезненное — найти правильный состав людей, чтобы быть эффективными. С одной стороны, мы сервис, но это должен быть «сервис с мозгами». С другой стороны, очень важна постоянная связь и коммуникация с бизнесом. Поэтому сотрудники One DBS сегодня — это не просто транзакционные специалисты, важен некий микс знаний и умений.
— Какие компетенции у сотрудников вы стремитесь развивать в первую очередь?
— Мы работаем над описанием профайлов должностей One DBS. Мы бы хотели составить портреты должностей по soft-skills, потому что именно soft-skills выходят сегодня на первый план. К примеру, на всех позициях важны коммуникативные навыки, но вопрос — какого рода, в каком проценте на какой должности. Кроме того, мы понимаем, что часть навыков может быть развита, а часть — нет. Профайлы должностей позволят нам понимать, каким навыкам мы сможем обучить сотрудника, в каком случае его целесообразнее просто перевести на другую позицию, если там, к примеру, не требуются какие-то навыки, умения, которых у сотрудника нет. Это облегчит и работу менеджеру, который будет понимать, как правильно выстраивать свою команду.
У нас регулярно проводится оценка персонала. Если в целом сотрудник нам подходит, но мы понимаем, что ему нужно «прокачать» какой-то навык, то это всегда можно сделать, было бы желание. Корпоративная культура Danone «про людей» — компания нацелена на развитие персонала, поэтому у нас есть и тренинги, и внутреннее обучение, и различные формы повышения квалификации. При этом к важнейшим soft-skills современного сотрудника любого уровня относится умение изменяться, быстро реагировать на изменяющуюся окружающую среду.
— У вас сотрудники сервисного центра работают полностью удаленно, в то время как большинство ОЦО вернули основной штат в офис. На ваш взгляд, почему удаленный формат работы не прижился в большинстве российских центров?
— У нас есть сотрудники, которые приходят в офис в силу особенностей своей работы, например кадровые администраторы и другие, кто работает с бумажными документами. И любой сотрудник по желанию может прийти в офис. Что касается в целом формата гибридной работы, то я вижу в нем очень много плюсов, и я бы не планировала для сервисных функций возвращение к полностью офисному формату. Почему многие ОЦО вернулись к работе в офисе? На мой взгляд, здесь вопрос не в эффективности, а в удобстве работы для руководителя. Нужно научить менеджеров работать с удаленной командой, это требует новых навыков, новых подходов к работе с сотрудниками. Многие не хотят выходить из «зоны комфорта», поэтому продолжают работать так, как им привычнее.
— Многие ваши коллеги говорят о том, что 2022 год стал годом новых вызовов не только для бизнеса, но и для сервисных центров. Что изменилось в вашей работе в 2022 году?
— У нас есть Business Continuity Plan (BCP), который постоянно обновляется. Мы перешли на краткосрочные бизнес-решения, стараемся оперативно реагировать на все изменения, вынуждены менять банки, с которыми работаем, стараемся не начинать долгих проектов, которые растянутся на несколько лет. Быстро меняются приоритетные задачи у бизнеса, мы как сервис должны «проложить рельсы», по которым бизнесу нужно будет поехать. К примеру, мы взяли координацию по управлению ликвидностью и при необходимости готовы помогать бизнесу и в дальнейшем брать на себя новые направления работы, если это будет целесообразно.
— Сегодня много говорят об эффективности ОЦО. На ваш взгляд, что включает в себя понятие «эффективный ОЦО»?
— Я бы выделила четыре компонента.
1. Быстрая экономия и снижение затрат. Особенно хорошо это работает на начальной стадии внедрения ОЦО, когда очень быстро можно снизить стоимость функции, переводимой в ОЦО, и затраты на ее содержание. Но такая быстрая экономия имеет свой предел.
2. Экономия времени бизнесу. На это направлена система Сontinuous Improvement (CI) — постоянных улучшений. Этот путь (CI) должен стать внутренней потребностью сотрудника бизнес-сервиса, что называется, «войти в ДНК». Например, мы внедрили удобную систему отслеживания введения в эксплуатацию капвложений, что позволило высвободить время, которое бизнес ранее тратил на эту работу, и теперь он может заняться чем-то более важным.
3. Снижение рисков. Риски бывают разные, и снижение рисков часто трудно оцифровать, но на эту работу направлены и внутренний контроль, и налоговое планирование, и многие другие действия сервисной функции.
4. Поиск и устранение кост-драйверов, причем не только в работе сервисного центра, но и в работе бизнеса. Снова помогает CI ДНК! Например, вы говорите бизнесу, что из-за определенной модели работы мы в бизнес-сервисе вынуждены держать людей, чтобы проводить постоянные сверки. Мы можем предложить другую модель, которая позволит снизить эти затраты, но окончательное решение принимает все равно бизнес. Наша задача — подсказать, где и за счет чего можно снизить затраты.
— Какие направления развития как своего ОЦО, так и рынка в целом вам кажутся наиболее перспективными?
— 1. Система постоянных улучшений. Мы разработали и адаптировали под себя Lean-инструменты, эта система работает, сегодня мы умеем оценивать проекты, понимаем, что нам ожидать на выходе, это позволяет получить сокращение затрат каждый год. Но что еще более важно, система постоянных улучшений дает «мысль» в сервисе, потому что мы не только про транзакции, но про развитие и эффективность.
2. Микс аутсорсинга и внутрикорпоративного бизнес-сервиса. Мне кажется, что ни то, ни другое полностью не будет работать так хорошо, как сплав. Поэтому аутсорсинг определенных услуг нам представляется перспективным, хотя мы пока не нашли модель, которая бы нас устроила по соотношению цена/качество. Но мне кажется, что за этим будущее. Надо научиться правильно управлять этим миксом.
3. Выращивание/нахождение правильных людей для сервисного центра, о чем уже говорилось. Потому что гибкость бизнес-сервиса и умение быстро реагировать на изменяющуюся среду очень важны для его эффективности.
Беседовала Анна Чернецкая
ОПЫТ: Инструменты оценки качества сервиса в ЦКР
Сергей Кессель, ЦКР, – о том, как в ЦКР оценивают качество сервиса и что дают опросы по удовлетворенности клиентов
NPS: зачем этот показатель ОЦО
Алексей Романов – о том, почему только индекс NPS позволяет провести бенчмаркинг между различными ОЦО по уровню сервиса.
