10 причин, почему проекты по операционной эффективности не оправдывают ожиданий

Почти каждая компания на определенном этапе развития задумывается: как сделать бизнес более эффективным? Как повысить доходность, сократив при этом издержки? Помочь в этом может управление операционной эффективностью. Проекты, связанные с ее повышением, набирают большую популярность. Многие компании выделяют это направление в отдельный блок, формируют рабочие группы, нанимают выделенных сотрудников. Однако часто приходится слышать, что ожидания не оправдались, а проекты по оперэффективности не дали ожидаемого результата либо получились очень затратными. Почему так происходит? Светлана Корчинская, имеющая опыт работы директором по эффективности, задумалась над этим вопросом и изучила ситуацию, после чего выделила десять общих проблем, которые оказывают влияние на результативность работы по повышению операционной эффективности.

1. Отсутствие четкого понимания, что входит в операционную эффективность

Какими процессами должны заниматься выделенные специалисты и что лежит за рамками их ответственности?

Операционную эффективность принято связывать в основном с сокращением операционных затрат, устранением потерь и моделированием бизнес-процессов. Но это все равно, что ходить в спортзал и тренировать только одну группу мышц. Ваша организация — живой организм. Она состоит из множества связанных областей. Основные из них — это продукты, производственные процессы, люди и клиенты. Фокусируясь только на производственном процессе, вы не получите ощутимого результата. Для того чтобы достичь эффекта, необходимо заниматься всеми областями. Но чаще всего у вас уже есть отдельные подразделения, которые отвечают за продукт, персонал, взаимоотношения с клиентами и т.д. Вам кажется, что, добавив еще одно — с фокусом на издержках и производственных процессах, вы покроете все сферы и добьетесь результата. К сожалению, на практике это не так. Для того чтобы был эффект, вам недостаточно просто назначить отдельных ответственных по каждому направлению, необходим единый ответственный, опирающийся на команду профессионалов.

Поэтому, если вы действительно хотите заняться повышением оперэффективности, начните с того, что определите все, что на нее влияет, что будет входить в зону внимания. Донесите это до персонала, объясните им взаимосвязь всех областей, подготовьте к тому, что в части внедрения изменений они будут работать с руководителем по оперэффективности.

2. Отсутствие реальных рычагов управления у подразделения по оперэффективности

Подойдя правильно к определению местоположения руководителя по оперэффективности в вашей компании, не забудьте дать ему реальные рычаги управления. Зачастую этот человек занимает место в иерархии организации сразу под генеральным директором. При приеме на работу или назначении на позицию он слышит: «Мы даем тебе карт-бланш, действуй!» И считается, что этого достаточно. Но часто никакой реальной власти у такого руководителя нет, поскольку кросс-функциональные руководители, с которыми он должен взаимодействовать и решать поставленные задачи, также находятся в прямом подчинении генерального директора, что может приводить к конфликту интересов: у них свои цели и КПЭ на год, другие задачи в приоритете и т.п. Кроме того, многие просто не согласны с деятельностью руководителя нового направления, так как она «покушается» на привычный уклад вещей, численность, затраты и т.п. Все это может приводить к тому, что реализация планов сильно замедляется или становится вообще невозможной.

Поэтому очень важно дать руководителю по оперэффективности реальные рычаги управления. Одним из вариантов может быть установка сквозных КПЭ. При этом высок риск совершить третью ошибку.

3. Размытие ответственности

Может получиться так, что, назначив ответственного за управление оперэффективностью, вы снимете итоговую ответственность с других участников процесса, они начнут чувствовать себя пассажирами, а не рулевыми: «Это больше не наша головная боль. У нас есть руководитель, ответственный за это направление, пусть он думает, что надо делать. Мы всего лишь исполнители». Такая ситуация способна сыграть злую шутку даже с самой профессиональной командой. Четко фиксируйте роли, зоны ответственности и значимость вклада каждого участника. 

Организуйте для команды целеполагающие тренинги, на которых они смогут определить ключевые проблемы, расставить приоритеты, выработать план действий и закрепить, какой вклад требуется от каждого участника, на что он влияет, за что ответственен.

Участники процесса по повышению оперэффективности должны чувствовать сопричастность на всех этапах и понимать, что результата можно достичь только за счет вовлеченности каждого.

4. Отсутствие системного подхода

Системный подход может отсутствовать как в определении последовательности действий, так и в их реализации.

На этапе планирования, например, очень часто ключевые направления работы определяются на основе бесед с руководителями, а не исходя из реального положения дел. В таком случае личность и активность руководителей подразделений могут оказать существенное влияние на определение «фронта работ». 

Преодолеть этот барьер можно с помощью теории ограничений Элияху Голдратта: она позволяет выявить основные ограничения системы и начать с их устранения. Теория Голдратта может помочь сформировать эффективный план непрерывных улучшений, сфокусировать силы на решении реальной проблемы, сэкономить ресурсы команды. При этом на практике большинству компаний сложно ее придерживаться, поскольку хочется быстрых результатов по всем направлениям. Если команда по оперэффективности, например, потратила год на решение одной из ключевых проблем, в конце она может услышать, что по остальным направлениям ничего не сделано и она не оправдала ожиданий. 

Системный подход нужен не только в определении приоритетов, но и в реализации планов. Тут очень хорошо помогает концепция PDCA: Планируй (Plan) — Делай (Do) — Проверяй (Chek) — Корректируй (Act) и модель внедрения изменений ADKAR: Awareness (Понимание) — Desire (Желание) — Knowledge (Знание) — Ability (Способность) — Reinforcement (Закрепление). 

Проверяйте последовательность и состав своих действий на соответствие этим моделям, и шанс получить неудовлетворительный результат будет существенно ниже.

5. Корпоративная культура 

Сложившаяся в компании корпоративная культура тоже может вызывать определенные сложности на этапе реализации планов по повышению оперэффективности. Хотя искать причины неудачи именно в этом обычно никому не приходит в голову. Но на практике культура сокрытия неудач или малое вовлечение в проекты линейных сотрудников могут свести на нет усилия даже самой профессиональной команды.

Если вы решили встать на путь перемен, диагностику можно начать с определения уровня корпоративной культуры по спиральной динамике. Для этого лучше всего воспользоваться услугами профессионала, который поставит правильный диагноз. Результаты могут вас удивить. Мой опыт показывает, что зачастую руководители компаний склонны завышать уровень текущей культуры. Многие причисляют себя к бирюзовым компаниям чуть ли не на декларативном уровне, но диагностика показывает, что они еще не выбрались из красной культуры.

6. Разрыв в целях собственников, руководства и линейных сотрудников

Это глобальная проблема, оказывающая воздействие не только на вопросы оперэффективности. Но в контексте данной статьи я хочу сделать акцент на том, что большинство линейных сотрудников не заинтересованы в повышении эффективности процессов, так как это напрямую отражается на нормативах и требованиях к производительности труда. Даже если сотрудники знают, как улучшить процесс и сократить время на операции, они не торопятся этим поделиться. Гораздо более выгодным они считают использовать эти знания для роста личной продуктивности. К решению этой проблемы можно подойти разными путями: назначать эффективных сотрудников на роли руководителей групп, вводить систему мотивации, организовывать мастер-классы и обучение и т.п. Важно помнить об этой особенности и искать индивидуальное решение в каждом конкретном случае.

7. Правильная оценка результатов

Поскольку чуть выше мы определили что реальная оперэффективность — это не только про процессы и сокращение издержек, то не стоит забывать об этом и при подведении итогов. Еще на этапе планирования важно четко определить, как вы измерите достижение того или иного результата. А результаты не всегда выражаются в прямом сокращении FTE (Full-Time Equivalent) или времени на выпуск единицы продукции. В каждой области, которую затронут изменения, вы должны определить измеримые критерии, которые позволят четко ответить на вопрос, достиг ли проект по повышению оперэффективности цели. 

При оценке результатов сверьте условия, в которых вы проводили планирование и в которых подводите итоги. Они не изменились? Вряд ли. Что делать в этом случае? Вовремя корректируйте ожидания и планы. Например, вы планировали снизить трудоемкость на 10% и заложили в NPV проекта 10% сокращения ФОТ, но за время реализации рынок отреагировал на изменения ростом зарплат, реальной экономии ФОТ не случилось. Стоит ли считать проект не окупившимся? Нет, ведь иначе вы бы приросли в ФОТ, а если вам удалось сохранить его уровень, значит, благодаря проекту по оперэффективности вы уже получили результат.

Остерегайтесь завышенных ожиданий на этапе инициирования проекта. Часто они осознанно завышаются, так легче получить финансирование или поднять приоритет. В КПЭ руководителей и рабочей группы должно входить соотношение планов и достигнутых результатов, но результаты должны оцениваться из сегодняшнего дня. Условия, которые повлияли на результат, должны быть проанализированы на предмет реального влияния, а также возможности их прогнозирования в период планирования.

8. Дефицит профессионалов

Дефицит профессионалов, способных вывести оперэффективность на новый уровень, — достаточно серьезная проблема. Часто у специалистов на рынке узкая специализация, например только на реинжиниринге процессов или бережливом производстве, не хватает мидл-специалистов в этой сфере. 

Здесь можно посоветовать обучать и перепрофилировать собственные кадры. Также хорошо работает привлечение специалистов на проект под конкретную задачу, наем консультантов.

9. Отсутствие на российском рынке успешных и прозрачных кейсов 

Даже если есть компании, успешно занимающиеся собственной оперэффективностью, мало кто из них готов открыто делиться опытом и «дать списать». Многие делятся результатами проектов в цифрах, но пути достижения этих эффектов либо остаются слабо раскрытыми, либо не поддаются сторонней оценке: действительно ли это впечатляющий результат? Почти никто не рассказывает открыто про сложности и провалы, «подводные камни», с которыми пришлось столкнуться, и т.п. 

В частных диалогах с коллегами я чаще всего слышу, что проект либо шел тяжело, либо не достиг своей цели. И здесь, возможно, кроется еще одна — десятая — сложность.

10. Внешние факторы

Внешние факторы и непредсказуемость среды также оказывают влияние на результативность проектов по повышению оперэффективности. Помимо экономических и геополитических факторов, сильное влияние оказывает и развитие технологий. Мне известны истории некоторых проектов, которые за время своей реализации теряли актуальность и приводили в конечном счете к убыткам вместо экономии. Важно быстро ориентироваться. Но если произошло что-то непредсказуемое, то не стоит сразу винить себя. Как говорится, критична не ошибка, а время, необходимое на ее исправление. 

Резюме

Конечно, это не исчерпывающий перечень проблем, с которыми вы можете столкнуться. Но если вы предпримете действия, направленные на минимизацию этих десяти сложностей, ваши шансы на успешное управление операционной эффективностью возрастут. И помните: даже из не самых удачных проектов можно вынести много полезного для компании. Как минимум вы точно лучше изучите внутренние проблемы и ограничения, поймете пути их решения, увидите новые возможности.