Передача услуг ОЦО на аутсорсинг: опыт СИБУР-ЦОБ

Эволюция развития ЦОБ

СИБУР-ЦОБ, как и большинство других ОЦО, прошел путь от централизации бухгалтерского функционала и построения классического многофункционального ОЦО до выстраивания сквозных процессов End-2-End.

Центр обслуживания бизнеса (ЦОБ) начал свое становление в Нижнем Новгороде в 2009 году с централизации бухгалтерии и платежей, не имея на тот момент единой методологии и IТ-платформы. Далее ЦОБ интенсивно развивался как многофункциональный ОЦО и к 2017 году уже выполнял широкий функционал: бухгалтерия и финансы, управление персоналом, различные сервисы поддержки бизнеса, также была централизована часть экспертизы корпоративного уровня (методология по учету, МСФО и др.).

В 2017 году СИБУР начал переход к процессному управлению, а ЦОБ шел в авангарде этих изменений и провел трансформацию, внедрив модель сквозных процессов (S2P, R2R, O2C, H2R). Параллельно были централизованы достаточно крупные сервисы: тендерные процедуры, сервисы переводов и командирования и многие другие.

В это же время шло внедрение единого шаблона SAP, развитие ЭДО, применение инструментов роботизации и макросов, благодаря чему ЦОБ вышел на тот уровень развития, который считался целевым на рынке. На пике численность ЦОБа доходила до 1200 человек, однако мероприятия по повышению эффективности дали хороший эффект, и за 2,5 года, к концу 2019 года трудоемкость на сопоставимом периметре снизилась на 48%.

Как ЦОБ пришел к решению об аутсорсинге

В конце 2019 года, заканчивая трансформацию, мы встали перед вопросом: что же нам делать дальше? Практически все имеющиеся на рынке инструменты были уже внедрены, производительность ЦОБа, согласно бенчмаркингам, не уступала другим лидерам рынка ОЦО в России. Было очевидно, что все «низко висящие фрукты» мы уже сняли, и возник вопрос: нужно ли нам продолжать инвестировать в ЦОБ, окупятся ли эти инвестиции? Мы пришли к выводу, что возможны три сценария развития ЦОБа (рис. 1).

1. По умолчанию — в некоторой степени «заморозить» ЦОБ, продолжая работать над эффективностью по существующей схеме. 
2. Продажа услуг на сторону. С одной стороны, выход на внешний рынок позволит сэкономить на эффекте масштаба, с другой стороны, при этом необходимо инвестировать в бренд, в развитие персонала и приобретение сотрудниками новых навыков и компетенций, а также в развитие IТ-технологий.
3. Передача услуг на аутсорсинг. Аутсорсинг используется в СИБУРе давно — и в ремонтах, и в логистике, и в других поддерживающих процессах, — то есть компании хорошо знаком этот инструмент.

В итоге мы пришли к выводу, что аутсорсинг — это оптимальный путь развития ЦОБа, который позволит получить хороший экономический эффект, совершенствовать процессы благодаря опыту партнера-аутсорсера и получить синергию за счет новых инструментов и решений от компании-партнера. По такому пути уже долгие годы развиваются ОЦО в Европе и США. 

Далее мы стали изучать рынок аутсорсинговых услуг в России, чтобы понять, кому и каким образом нам передать наши процессы. Рассмотрим подробнее эти вопросы.

Подходы к передаче функционала на аутсорсинг

Сначала мы провели пилотный проект: выбрали компанию-партнера, которая активно предлагала нам свои услуги, и передали ей на аутсорсинг выпуск первичных документов. Пилот проводился три месяца. Не скрою, открыли для себя много нового, было сложно, и по итогам пилота мы пришли к трем ключевым выводам.

• Нужно сначала передавать на аутсорсинг самые классические, понятные и нам, и партнерам процессы.
• Необходимо передавать на аутсорсинг функционал вместе с сотрудниками, которые его выполняют.
• Партнер-провайдер должен работать на наших ИТ-системах.

Проанализировав функционал ЦОБа, мы оценили уровень требуемой экспертизы в процессах, уровень принятия решений в них, присущие риски и текущую зрелость процессов. В итоге функции, требующие высокого уровня экспертизы, например подготовку МСФО-отчетности, налоговую экспертизу, мониторинг поставок, тендерные процедуры и т.п., мы оставили в периметре СИБУРа.

Исходя из концепции передавать сначала более понятные классические процессы, мы поняли, что начинать целесообразно с R2R и H2R, а уже во вторую очередь передавать аутсорсеру два более крупных сквозных процесса: O2S и S2P.

Выбор компаний-партнеров

По нашему убеждению, компания-партнер должна быть готова инвестировать в передовые инструменты, развивать наши процессы, а также должна быть готова забрать наших сотрудников (желательно вместе с офисом в Нижнем Новгороде).

Российский рынок услуг аутсорсинга на тот момент был достаточно узким, условно его можно разделить на три части.

1. ОЦО крупных компаний, которые вышли на внешний рынок.

2. ОЦО, которые изначально строились для выхода на внешний рынок, а также аутсорсинговые компании.

3. Иностранные компании.

Мы общались примерно с 15 компаниями, среди которых были и крупные международные компании (не все из них были представлены в России) со штатом более 100 тыс. человек, и российские нишевые игроки (к примеру, предоставляющие только услуги H2R), изучили все варианты и поняли, что далеко не все компании готовы взять наш функционал вместе с сотрудниками (примерно 400 FTE) в достаточно сжатые сроки.

Мы отобрали четырех финалистов.

На этом этапе мы решили, что поскольку для нас это новый опыт, то нужно выбирать не одного провайдера, а двух, чтобы протестировать и их, и себя. Мы понимали, что в таком случае потеряем на эффекте масштаба, однако опасались «складывать все яйца в одну корзину» и одновременно хотели оставить фактор конкуренции между выбранными компаниями.

В итоге мы остановились на компаниях ПИКТА (экс-ОЦО «МегаФона») и Северсталь-ЦЕС.

Ключевыми критериями выбора стали:

1) опыт и экспертиза по ключевым процессам, включая опыт работы с инструментами ЦОБ;

2) стратегия провайдера;

3) стоимость, ценообразование и ежегодная эффективность;

4) возможность дальнейшего расширения периметра сотрудничества;

5) формат и сроки передачи функционала, место оказания услуг.

Последовательность передачи функционала и модель управления аутсорсингом

Мы передавали функционал в две волны (рис. 2). Первую волну (170 FTE) реализовали в феврале — апреле 2021 года (стартовали после годового закрытия), затем, сделав небольшой перерыв на стабилизацию переданных процессов и анализ работы провайдеров, передали оставшийся функционал (240 FTE).

Анализируя передачу функционала на аутсорсинг, можно сказать, что где-то мы могли бы действовать быстрее, однако в целом интенсивность перевода функционала была достаточно высокой.

Особо хотелось бы остановиться на выборе модели управления услугами, переданными на аутсорсинг.

Существует две модели управления.

1. Аутсорсинг является составной частью GBS. На месте ОЦО остается единая служба заказчика, которая управляет провайдерами, а также служит своего рода прослойкой по всем вопросам взаимодействия заказчиков и провайдеров. 

2. Бизнес напрямую взаимодействует с провайдерами услуг. В этом случае в каждой функции, которой провайдер оказывает услуги (закупки, продажи, учет, HR), создается своя компактная служба заказчика (один — три человека).

Мы остановились на второй модели, поскольку в этом случае ответственность за качество работы аутсорсера и стоимость услуг остаются внутри функции и не размываются внутри одного кросс-функционального подразделения.

Можно выделить несколько основных задач служб заказчика.

1. Управление договорами, мониторинг плановых и фактических объемов транзакций и их стоимости. 

2. Работа с качеством — у нас большой пакет метрик качества, привязанных к каждому процессу (соблюдение SLA, CSI и др.). Сначала мы контролировали эти метрики раз в месяц, сейчас — раз в квартал. Служба качества со стороны провайдера взаимодействует с нашей службой заказчика, совместно анализирует качество процессов и разбирает инциденты. В анализ попадает и качество получаемых провайдером от заказчиков запросов.

3. Кросс-функциональное взаимодействие — если в проекте задействованы несколько функций (сквозных процессов), важно, чтобы службы заказчика договорились о правильном взаимодействии.

Взаимодействие с провайдерами в сфере IТ

Исторически сложилось так, что СИБУР никого из партнеров, в том числе аудиторов, не допускал в собственные IТ-системы. Однако в рамках проекта нам удалось достичь компромиссного решения внутри компании и, как уже отмечалось, партнеры-провайдеры работают в корпоративных IТ-системах. Для этого используется специальный защищенный канал связи.

Для повышения эффективности процессов в корпоративных системах (прежде всего в SAP ERP) провайдеры могут нашими силами, но за свой счет реализовывать ЗНИ. Для этого мы встроили подачу запросов провайдерами в общий pipeline доработок систем. Нам принадлежат ПО и исключительные права на его доработку, здесь изменений не было.

Выводы и итоги после первого года обслуживания

За время, прошедшее с момента полной передачи функционала ЦОБа на аутсорсинг, мы сделали несколько важных выводов.

1. Падения качества не произошло — как по общему числу инцидентов, так и по критическому. Можно говорить о том, что передача процессов прошла «бесшовно» во многом благодаря тому, что из ЦОБа 85–95% сотрудников (по разным процессам) перешли в штат провайдера.
2. Инциденты, которые случались и в ЦОБе, в первое время воспринимались исключительно в связке с аутсорсингом и рассматривались заказчиками под большим фокусом, но, к счастью, мы были готовы к оперативному реагированию на это.
3. Эффект «свежего взгляда» потребовал пересмотра и оптимизации ряда процессов. Например, если ранее создание учетных записей новым сотрудникам и предоставление им доступов в SAP занимало до двух недель, то теперь это время сократилось более чем в два раза.

ТОП-3 преимущества от выбранной стратегии развития ЦОБа, на наш взгляд, в следующем.

1. Возможность сконцентрировать внимание менеджмента на основных процессах компании, приносящих прибыль.
2. Дальнейшее развитие процессов, снижение их стоимости (сокращение накладных расходов, в том числе за счет «уплощения» управленческой пирамиды).
3. Качество услуг не только не упало, но частично и повысилось за счет роста ответственности заказчиков.