Опыт: запуск ОЦО «Вертолеты России»

Сергей Калымкин

ОЦО «Вертолеты России»

Руководитель проекта

Сергей Калымкин, руководитель проекта ОЦО холдинга «Вертолеты России», рассказал Клубу ОЦО, почему пилотом при централизации функционала холдинга стал перевод казначейских функций в сервисный центр, какие модели найма и перевода персонала в ОЦО использует компания и почему доверие со стороны заказчика является ключевым фактором для развития проекта ОЦО.

Старт проекта по запуску ОЦО

Фактически работа ОЦО нашего холдинга стартовала в 2019 году, когда мы перевели в сервисный центр ряд казначейских функций, чтобы понять, насколько возможно обеспечить доверие заказчика при централизации процессов в едином центре. С одной стороны, объем операций для процедуры централизации был достаточно низкий — с точки зрения количества FTE и получаемой экономии, но, с другой стороны, это была прекрасная возможность протестировать централизованную работу по расчетно-кассовому обслуживанию нескольких десятков юридических лиц. Мы понимали, что если докажем, что можем успешно централизованно управлять этой небольшой функцией и выдерживать при этом показатели качества, то в дальнейшем уже спокойно можно переводить в ОЦО более крупный функционал, в том числе бухгалтерский учет.

Были и еще две причины, почему мы начали процесс централизации именно с казначейских функций. Во-первых, это было проще технически, поскольку уже была внедрена единая IТ-система, с помощью которой проводились платежи по опорным банкам. Соответственно, большинство казначейских операций можно было осуществлять централизованно, в то время как кадровая и бухгалтерская службы работали на разных IТ-системах. Во-вторых, наличие согласованных единых моделей бизнес-процессов в казначейском функционале упрощало их централизацию.

В первую очередь осуществлялся перевод в ОЦО процессов, которые могли осуществляться дистанционно: подписание и отправка платежей, проверка и согласование заявок. При этом самим предприятиям была оставлена резервная возможность проводить данные операции самостоятельно, однако постепенно мы увеличивали объем операций, выполняемых ОЦО.

Модели подбора/перевода персонала в ОЦО

При выборе локации важным критерием для нас было нахождение одного из наших предприятий в регионе, где будет открываться Центр, а также стандартные параметры: арендная плата, медианная зарплата специалистов на рынке труда, стоимость привлечения кадров и т.п. После открытия ОЦО мы столкнулись с определенными проблемами при поиске персонала, когда требовалось одномоментно нанять 10–15 человек. Ведь если у сотрудника уже есть опыт в сфере ОЦО, то он более быстро встраивается в работу по сервисной модели. Специалистам же с опытом в других индустриях некомфортна сама сервисная модель, когда ежемесячно итоги работы измеряются, а ежемесячная зарплата может меняться на 20–30% в зависимости от того, насколько результаты соответствуют установленным нормативам производительности и качества. Интересный факт: как показала практика, сотрудникам без опыта работы по функциональному профилю проще адаптироваться к требованиям к работе в ОЦО. 

В целом мы реализовывали две основные модели по подбору/переводу персонала в ОЦО.

Первая модель — сначала мы формировали коллектив ОЦО, который будет выполнять новый функционал, и уже затем переходили к изъятию функций из обслуживаемых предприятий, то есть какое-то время параллельно работали сотрудники в ОЦО и на предприятиях. Мы использовали эту модель при централизации казначейского функционала, основной ее плюс — скорость разворачивания стартового подразделения ОЦО. Если надо в короткие сроки организовать выполнение функции в рамках ОЦО, то проще и эффективней набрать новых сотрудников, благодаря этому функция будет выполняться, скорость адаптации персонала к модели ОЦО будет высокой, а текучка и уровень работы с «возражениями» — низкими. Основной минус — затраты на эту модель изначально выше, вы получаете размытый и отложенный экономический эффект. Также существуют риски, что, создав в ОЦО функцию из новых сотрудников, вы не контролируете численность специалистов с аналогичным функционалом на предприятиях, и может случиться так, что сотрудники будут перемещаться внутри предприятия на другие позиции, то есть централизация процессов не приведет к сокращению FTE, по крайней мере, достаточно сложно будет выйти на целевые значения.

Вторая модель — формирование коллективов фронт-офисов полностью из сотрудников на местах. Мы использовали эту модель при централизации бухгалтерских процессов. Главные плюсы — модель позволяет сохранить исторический персонал и текущие бизнес-процессы, кроме того, такой подход наименее травматичен как для сотрудников, так и для заказчика, который продолжает работать с известными ему людьми. Основные минусы — значительная потеря по срокам централизации функционала (например, вместо месяца — квартал), выше себестоимость сотрудников, поскольку мы предлагали специалистам переход на условиях «как есть». На мой взгляд, при наличии времени этот вариант наиболее эффективен, так как дает возможность, переведя функции полностью, исключить потенциальное их дублирование вне ОЦО. А в дальнейшем приступить к оптимизации процессов (в том числе централизации) внутри самого ОЦО с достижением целевых показателей по FTE. При такой модели уже в самом начале проекта сотрудник понимает либо решает сам, переводится он или увольняется. Если увольняется, то сразу замещается новым сотрудником. Чуть подробнее о реализации этой модели речь пойдет ниже.

Была еще и третья модель, которую мы применяли для малых ДЗО с численностью 3–8 человек — перевод сразу всего функционала в ОЦО. Но таких ДЗО у нас немного, так что это, скорее, исключение из правил.

Работа с сотрудниками на предприятиях

Каждая фаза перевода функций включала в себя множество итераций по работе с персоналом.

Сначала проводилось обследование, которое позволяло понять, чем занят конкретный человек, занимающий ту или иную должность. Как показала практика, на разных предприятиях люди на одной и той же должности выполняют разные операции и функции. Если его обязанности не описаны и не систематизированы, то при замещении сотрудника есть риск потери какого-то важного функционала.

Затем мы понимали, насколько адекватно процесс, который выполняет сотрудник, впишется в ОЦО и в те модели бизнес-процессов, которые были разработаны по каждой функции, переводимой в ОЦО.

После этого до сотрудника доводилась информация, как выглядит сама модель ОЦО и каким образом он может в нее встроиться.

Персональным беседам с сотрудниками предшествовал сбор количественных метрик по переводимым в ОЦО процессам. Таким образом, с одной стороны, благодаря обследованию мы корректировали количество FTE, которые есть на предприятии по тому или иному процессу, с другой стороны, работали персонально с каждым сотрудником по доведению до него информации о принципах и схемах работы ОЦО.

Во встречах с сотрудниками о перспективах дальнейшей работы в ОЦО участвовали исторические руководители функции, которые уже были ознакомлены с моделью ОЦО, HR-партнеры, которые должны были донести плюсы работы ОЦО не только для бизнеса, но и для сотрудников, в том числе о поддержке в социальной сфере. Мы давали понять людям, что идем путем постепенной трансформации, поэтому есть время и возможность решить, готовы ли они переходить в ОЦО или нет, это более мягкий подход, фаза перехода растянута. Если бы мы работали по классической модели ОЦО — переводим персонал в ОЦО на уровень выше, но людей остается существенно меньше, — то многих сотрудников мы бы просто потеряли, тем самым создали бы прямые риски для уже действующих десятилетиями на предприятиях неформализованных бизнес-процессов.

Расширение функционала ОЦО и планы на будущее

В 2021 году мы пришли к состоянию, когда ОЦО выполняет две полноценные сервисные функции: казначейскую и бухгалтерскую.

Мы стали расширять казначейский функционал и перешли к отработке согласований заявок на платеж. На начальных этапах мы отрабатывали поручения по заявкам, по которым уже было принято решение и платежи включены в план, при этом документационно согласование проводилось предприятием. А сейчас ОЦО проверяет заявку на платеж, контракты (и другие основания для платежа) на их соответствие всем необходимым требованиям, что впоследствии гарантирует успешное проведение платежа.

Кроме того, мы начали перевод бухгалтерского функционала в ОЦО. Больше 20 предприятий, которые мы перевели на обслуживание, организовали большие фронт-офисы, а процесс централизации этих функций еще предстоит. На сегодняшний день на обслуживание переведено примерно 60% бухгалтерского функционала: учет оборотных и внеоборотных активов и все процессы, связанные с движением дебиторской и кредиторской задолженности, частично операции по налоговому учету. В планах на 2022 год — перевод в ОЦО налоговой отчетности, отчетности для целей МСФО, сводного закрытия и расчета зарплаты. Минимальное целевое состояние, которого необходимо достигнуть, — 20%-ное сокращение FTE на функцию. 

Среди ключевых задач будущего года — внедрение BPM-системы, которая бы позволила заложить стандарты по движению обрабатываемых документов, по маршрутам процессов. Мы хотели бы настроить в системе и моделирование процессов, и контроль тайминга на выполнение операций и т.д. Также по-прежнему остро стоит вопрос по наличию единой бухгалтерской информационной системы, пилотное тестирование которой предстоит в ближайшее время.

При наличии инструментов, помогающих эффективно осуществлять внутренние процедуры ОЦО, а также расширении юридически значимого ЭДО эффект от реализации ОЦО может быть увеличен в разы, в том числе могут быть существенно сокращены сроки по переводу новых функций.

Итоги запуска ОЦО

Можно выделить пять основных выводов, сделанных по итогам запуска и первых лет работы ОЦО.

1. Мы можем тиражировать сервисную модель на любые процессы. У нас существует технология поглощения и включения в ОЦО любых функций и процессов. Это важно, потому что при переводе функционала в ОЦО необходимо учитывать множество экономических и юридических факторов, а также корпоративных процедур.
2. У предприятий уже закрепилось понимание, что те функции, которые переведены в ОЦО, оказываются по сервисной модели. Доверие со стороны заказчика мы считаем ключевым фактором успеха, и оно достигается за определенный период работы — если мы взяли конкретный функционал и выполняем его качественно на протяжении длительного времени.
3. Мы уже сейчас, не дойдя до последних этапов централизации, частично выполнили норматив по проценту снижения численности персонала, необходимого для поддержания функции (минимум на 5–8%). Что важно: работа над процессом дает эффект еще до его перевода в ОЦО — за счет описания процесса, фрагментации и оптимизации.
4. Признание концепции ОЦО в глазах топ-менеджмента предприятий. Следующие итерации по переводу функционала теперь проходят короче, быстрее и оптимальнее.
5. Мы послужили неким локомотивом для запуска централизованных IТ-систем в холдинге. Эффективность наших процессов напрямую зависит от наличия IТ-инструментов, мы являемся и пользователями, и заказчиками этих систем. На данный момент идет централизация IТ-функционала в холдинге через центр компетенций, и в будущем мы будем обслуживаться IТ-службой по тем же принципам, по которым мы оказываем услуги своим бизнес-заказчикам.