Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Опыт: запуск ЦБУ ТМК-СИНАРА
Статья 17.06.2022

Опыт: запуск ЦБУ ТМК-СИНАРА

Денис Шипицын, генеральный директор Центра бизнес-услуг ТМК-Синара, рассказал Клубу ОЦО, как компания определилась, какие именно функции целесообразно выводить в Центр и какие предприятия сначала переводить на обслуживание в ОЦО, почему подробные интервью с сотрудниками всех предприятий очень помогли при определении целевых бизнес-процессов и переводе сотрудников, а также какие задачи стоят перед ЦБУ в ближайшей перспективе.

Предпосылки создания ОЦО и старт проекта

Идея создания ОЦО обсуждалась в нашей компании еще за два-три года до старта проекта: мы изучали опыт других компаний, обменивались мнениями относительно целесообразности вывода функций в общий центр обслуживания. В конце 2019 года мы стали более предметно заниматься этим вопросом: пообщались с консультантами, пригласили на стратегические сессии тех, кто уже имеет большой опыт в организации ОЦО, и в итоге пришли к решению о старте проекта в 2020 году. 

Мы понимали, что создание ОЦО позволит, с одной стороны, повысить эффективность общих, вспомогательных и повторяющихся бизнес-процессов предприятий ТМК и Группы Синара, а с другой стороны, даст возможность бизнесу сконцентрироваться на производстве и операционной эффективности. Кроме того, проект полностью вписывался в стратегию двух групп. 

Драйвером проекта запуска ОЦО был совет директоров и первые лица компаний — генеральные директора ТМК и Группы Синара. После того как совет директоров одобрил идею реализации проекта, началась предпроектная стадия. Она заняла три месяца: за это время мы определились с концептуальным дизайном: какой именно ОЦО мы будем строить (перед стартом он получил название Центр бизнес-услуг), какие функциональные направления в нем будут, какие предприятия будут выводиться на обслуживание сначала, где будет базироваться Центр. Проектом по запуску ОЦО занималась рабочая группа проекта, сформированная из сотрудников компании и внешних лидеров, совместно с консультантами по стандартной методологии проектного управления. Далее рассмотрим эти вопросы более подробно.

Определение функционала ОЦО

Мы проанализировали опыт работы других ОЦО на российском рынке, рассмотрели топ-10 функций, которые выводятся в сервисные центры, изучили рекомендации консультантов и пришли к решению о создании многофункционального классического ОЦО с набором самых популярных функций: бухгалтерский учет и отчетность, кадры и финансы. Затем мы решили добавить юридическую функцию, поскольку она уже была частично централизована и мы понимали, как в дальнейшем повышать ее эффективность.

Коротко расскажу о функционале, который планировалось выводить в Центр. Если бухгалтерия и кадры (в частности, кадровое администрирование и учет рабочего времени) — это традиционные обслуживающие функции, то в финансовый блок, помимо казначейства, у нас входил неклассический функционал, который, как правило, в других компаниях выполняет бухгалтерия или другие подразделения, — документальное сопровождение закупок и продаж, а также договорной деятельности по сбыту. Юридическая служба представлена тремя основными направлениями: корпоративная работа, недвижимость, доверенности; судебно-претензионная работа; договорное направление — поддержка всех предприятий от заявки на договор до заключения договора и его регистрации в учетных системах.

Выбор локации

В рамках разработки детального дизайна был проведен анализ возможных локаций. Мы составили рейтинговую шкалу с использованием различных критериев. Это должен был быть большой город с хорошей кадровой доступностью, наличием офисных площадей, транспортной инфраструктурой. Кроме того, обращали внимание на наличие учебных заведений с профильными специальностями, затраты на персонал в регионе и наличие действующих ОЦО других компаний. По совокупности всех критериев мы выбрали Екатеринбург. Определяющим фактором стало присутствие в регионе значительного количества предприятий ТМК и Группы Синара.

Бэк-офис Центра организовали в здании головного офиса Группы Синара: три этажа здания были модернизированы, перепланированы из кабинетной системы в современный удобный формат Open Space, благодаря этому количество рабочих мест на этаже было увеличено практически в три раза. Это позволило быстро окупить ремонт помещений.

Модель Центра сразу же подразумевала формирование не только бэк-офиса в Екатеринбурге, но и фронт-офисов для работы с первичными документами, которые расположились на территории обслуживаемых предприятий (в настоящее время их 34 в различных регионах) и стали «единым окном» для взаимодействия с бизнесом.

Выбор компаний-«пилотов» для перевода на обслуживание в ОЦО

Совместно с консультантами мы рассматривали различные варианты перевода «пилотных» предприятий на обслуживание в ОЦО, плюсы и минусы каждого из них, нам важно было понимать, сколько предприятий мы сможем одновременно подключить к обслуживанию в новом Центре на первом этапе. Мы провели анализ предприятий группы и выбрали несколько вариантов пилотных обществ, руководствуясь следующими ключевыми критериями: близость пилотных предприятий к бэк-офису ЦБУ — они должны были находиться в одном регионе; связанность предприятий договорами в части производства и продаж продукции, снабжения, внутренней кооперации; сильная взаимосвязь между бухгалтерией и кадрами по расчетам заработной платы, между бухгалтерией и финансами по фактурированию снабжения и сбыта; готовность предприятий к изменениям; опыт регламентации функций и контроля. В итоге в «пилоте» было семь предприятий, которые мы переводили на обслуживание в первую волну.

Ряд предприятий централизовали сразу по всем четырем направлениям, остальные передавали функции постепенно, по утвержденному графику. С каждым предприятием до перевода в ЦБУ утверждалась дорожная карта проекта по подключению. Такой подход мы сохранили до сих пор.

С учетом сегодняшнего опыта мы понимаем, что при выборе пилотных предприятий предпочтительнее отдавать приоритет переводу на обслуживание более крупных клиентов, дающих больший эффект и ценность для проекта. Перевод на обслуживание предприятий с численностью как 50 человек, так и более 500 человек требует примерно одинакового времени и ресурсов, а также набора действий: подготовка договора, коммуникации с менеджментом, с персоналом. Вместе с тем при переводе крупного предприятия вы сразу видите более существенный эффект за счет масштаба и получаете большее количество экспертизы для подключения следующих предприятий. Кроме того, крупное предприятие может стать примером для других клиентов, поэтому, по нашему опыту, целесообразнее начинать именно с таких компаний.

Алгоритм перевода бизнес-процессов

На стадии подробного обследования по каждому функциональному направлению изучались действующие схемы процессов, выбирались наиболее эффективные и рациональные варианты организации процессов. 

Чтобы учесть все особенности и сохранить лучшие практики, сложившиеся в компаниях, на этой стадии консультанты дистанционно провели более 500 интервью со специалистами предприятий, каждый процесс детально рассматривался на уровне исполнителя и руководителя направления. А бизнес-эксперты — высококлассные специалисты со всех заводов и внешние консультанты — предлагали для сравнения наилучшие решения, реализованные в других организациях. Этот подход помог описать процессы «как есть» и создать оптимальную целевую схему каждого бизнес-процесса «как должно быть». Полностью этот этап занял примерно шесть месяцев: два месяца на анкетирование, четыре месяца на выработку целевых процессов. Важно отметить, что эта работа проходила параллельно с подготовкой офиса и инфраструктуры для будущего Центра.

По итогам обследования были подготовлены детальные схемы бизнес-процессов и взаимодействия, определены основные IТ-решения и платформы, проведена разработка нормативных документов и контрольной среды ЦБУ.

Коммуникации при переводе процессов

У нас был утвержден коммуникационный план по работе с предприятиями, переводимыми на обслуживание. Мы проводили встречи со всеми директорами обществ, представляли им модель Центра бизнес-услуг и рассказывали, как она будет выглядеть, как изменятся процессы и взаимодействие центра с бизнесом, как будут распределены полномочия и ответственность между Центром и бизнесом, отвечали на возникающие вопросы. После коммуникаций верхнего уровня руководители доводили информацию до своих сотрудников: заместителей, руководителей направлений на заводах. И дополнительно перед переводом процессов члены рабочей группы приезжали в каждое общество, проводили на протяжении одного-двух дней стратегические сессии, на которые приглашали руководителей профильных направлений заводов (снабжения, техслужб, ремонтных служб и т.д.). На заключительном этапе проходило общение с сотрудниками каждого подразделения: финансовой и кадровой служб, бухгалтерии, юридической службы.

Работа с сотрудниками и подбор персонала

Непосредственно перед переводом персонала в ЦБУ у нас был внутренний конкурс среди сотрудников всех предприятий: мы проводили собеседование, в ходе которого проверялись соответствие специалистов квалификационным требованиям, наличие у них необходимой экспертизы, готовность работать по новой модели. В итоге сформировалась команда профессионалов, готовая к работе в Центре. При этом не обязательно работники «пилотных» компаний переводились первыми, были примеры, когда первыми переходили сотрудники предприятий, которые должны были подключаться в третьей-четвертой волне. Подчеркнем, что главным критерием были профессиональные качества и желание сотрудников работать в ЦБУ, при этом нам очень помогли интервью, проводимые еще на стадии обследования.

Следует отметить, что при подборе нового персонала у нас возникали сложности с закрытием вакансий узких высококвалифицированных специалистов, например по расчету зарплаты, экспертов по учету и налоговой отчетности, так как это был период коронавирусных ограничений и многие предпочитали держаться за текущие рабочие места. Однако в итоге эти проблемы удалось решить. На сегодняшней день соотношение «исторических» сотрудников к новым в ЦБУ составляет примерно 60 к 40%. 

На данный момент в Центре работает более 1000 сотрудников, совсем недавно произошла реорганизация путем присоединения к ЦБУ ОЦО «Группы ЧТПЗ» (эту группу ТМК приобрела в прошлом году), одновременно происходит подключение новых предприятий, и к концу года мы планируем увеличить численность персонала до 1200 человек.

Первые итоги работы Центра с момента запуска

От начала активной работы и Kick off по проекту до запуска Центра прошло девять месяцев, и в апреле 2021 года ЦБУ начал свою работу.

Основной вывод по итогам первого года работы — ЦБУ позволил нам перейти на более качественный и высокий уровень обслуживания и создать единую систему непрерывных улучшений для данных процессов. 

Можно перечислить несколько цифр и фактов, которые на сегодня характеризуют итоги работы ЦБУ.

  1. Принято на обслуживание 27 предприятий, которые представлены в шести регионах России.
  2. Численность обслуживаемых предприятий — более 40 000 человек. 
  3. На 10% оптимизирована численность по переданным функциям. 
  4. Оценка уровня удовлетворенности клиентов (CSI) в первом квартале 2022 года составила 86,4%.
  5. Запущен собственный автоматизированный контактный центр.
  6. Стартовал проект «Личный кабинет» для цифровизации кадровых процессов.
  7. Внедрена и интегрирована с ИС система «Электронный архив».
  8. В четвертом квартале 2021 года внедрена Производственная система.
  9. С первого месяца работы ЦБУ запущена система KPI (415 ключевых показателей эффективности) и внедрено 410 показателей SLA и OLA.

Приоритеты в работе ЦБУ на ближайшее время

Среди ключевых задач ЦБУ в краткосрочной перспективе — унификация всех бизнес-процессов и приведение всех клиентов к единой операционной модели обслуживания. Сначала необходимо перевести все предприятия на обслуживание в Центр согласно плану-графику работы, внедрить для всех процессов роботизацию и автоматизацию, систему бережливого производства и повышать их эффективность.

В продолжение этой задачи стоит цель управления индивидуальной производительностью сотрудников Центра за счет нормирования их труда и совершенствования системы мотивации, а также управление эффективностью деятельности руководителей.

Также мы планируем развитие юридически значимого электронного документооборота. Мы хотим по возможности максимально перевести в электронный юридически значимый вид все входящие документы по материалам и услугам и все исходящие документы по готовой продукции, а также внутренние документы по движению ТМЦ.

Какие задачи решает Process Mining
Какие задачи решает Process Mining
#Управление эффективностью, #Цифровизация

Как используют Process mining в международных центрах и мнения отечественных экспертов.

Нетрадиционные сервисы в ОЦО: практический опыт
Нетрадиционные сервисы в ОЦО: практический опыт
#Лучший опыт, #Развитие ОЦО

Представители ОЦО - о том, какие нестандартные функции все активнее переводятся на обслуживание в ОЦО и что это дает бизнесу.

Похожие Статьи

Внедрение системы Lean Perform для трансформации ОЦО
#Лучший опыт #Управление эффективностью
Внедрение системы Lean Perform для трансформации ОЦО

Как внедрение инструментов Lean позволило повысить эффективность бизнес-процессов ОЦО: практический опыт

Нетрадиционные сервисы в ОЦО: практический опыт
#Лучший опыт #Развитие ОЦО
Нетрадиционные сервисы в ОЦО: практический опыт

Представители ОЦО - о том, какие нестандартные функции все активнее переводятся на обслуживание в ОЦО и что это дает бизнесу.

ЕСМ-система для взаимодействия ОЦО с фронт-офисами
#Создание ОЦО #Цифровизация
ЕСМ-система для взаимодействия ОЦО с фронт-офисами

Между ОЦО и фронт-офисами традиционно курсирует огромное количество документов, поэтому очень важно автоматизировать этот документооборот. Владимир Поляков, менеджер проекта ОЦО Sucden , рассказал Клубу ОЦО, каким образом внедрение ECM-системы позволило не только повысить эффективность взаимодействия ОЦО с фронт-офисами, но и ставить и контролировать текущие задачи для финансовой службы. Суть трансформации бухгалтерской и финансовой служб Решение […]

Внедрение ЭДО: опыт Гринатома
#Лучший опыт #ЭДО
Внедрение ЭДО: опыт Гринатома

Ольга Олейник, начальник управления по учету торговых операций Центра обслуживания по бухгалтерскому и налоговому учету Гринатома, рассказала Клубу ОЦО о том, как в Центре пришли к необходимости внедрения юридически значимого ЭДО, с чего начали этот процесс и что было самым сложным, а также каковы основные экономические эффекты от проекта для ОЦО. Предпосылки и этапы внедрения […]

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.