Опыт: создание IT-ОЦО в ГК «Ключевые Системы и Компоненты»

Сегодня многие компании задумываются над созданием собственного IT-ОЦО, чтобы повысить эффективность процессов за счет централизации и консолидации IТ-ресурсов. Для таких предприятий будет полезен опыт группы компаний «Ключевые Системы и Компоненты» (КСК). О том, с чего началось формирование IT-функции в компании и как она превратилась в полноценный ОЦО, Клубу ОЦО рассказал директор по разработке информационных систем КСК ИТ Юрий Авилкин.

Начало пути: формирование централизованной IT-структуры

Первоначально IT-департамент появился в структуре дирекции по экономике и финансам. Сложность заключалась в том, что компания росла очень быстро — ежемесячно к нам присоединялись одно-два предприятия. Разрозненные активы нужно было как можно быстрее интегрировать в общую систему группы компаний. 

У новых предприятий были IT-специалисты разного уровня квалификации, локальные IT-решения и договоры с внешними подрядчиками. Отсутствовала четкая специализация работников, что приводило к дублированию IT-функций с другими подразделениями. Сотрудники часто отдавали приоритет требованиям локального руководства, не было разграничений полномочий между уровнями управления: предприятием, дивизионом и холдингом. В такой системе все перекладывали ответственность за выполнение задач друг на друга, что создавало неразбериху в процессах и требовало срочной унификации подходов.

Что было сделано в ходе трансформации:

• проведен отбор персонала и анализ необходимых компетенций;
• разработан алгоритм интеграции приобретаемых активов в общую систему группы компаний;
• выбраны основные IT-платформы и ландшафт;
• учетные системы предприятий переведены на единые продукты, сформированы ключевые справочники;
• команда IT перешла на работу в режиме 24/7;
• отказались от помощи внешних подрядчиков — сделали акцент на развитии внутренних компетенций.

Одним из первых шагов стало внедрение инструментов Jira и Confluence, которые помогли сформировать единое окно для управления задачами и контентом. Благодаря им мы быстро запустили сервис для подачи заявок на IT-поддержку: доступы, настройка рабочих мест, связь, оргтехника, поддержка ПО. Сервис адаптирован для работы на мобильных устройствах и ПК, есть роботизированная горячая линия поддержки, голосовой помощник, виртуальный ассистент в Telegram — максимально удобно для сотрудников.

Благодаря универсальности сервис превратился из IT-инструмента в площадку для взаимодействия разных подразделений. Сейчас мы добавляем более сложные сервисные процессы, например управление уровнем сервиса и знаниями. Выстроили работу по исполнению заявок и обратной связи от пользователей. Регулярно анализируем обращения пользователей, формируем графики и проводим обучение, пополняем базу знаний. Смотрим, как это влияет на количество обращений на портал поддержки.

Важным направлением стала оцифровка деятельности IT. Мы создали около 10 интерактивных дашбордов о работе техподдержки (рис. 1). Отчеты помогают оценить эффективность нашего подразделения, найти точки развития и сделать нашу работу прозрачной.

Трансформация IT-функции в IT-ОЦО

По итогам первого этапа преобразований мы достигли неплохих результатов — сформировали принципы единой IT-инфраструктуры. Удалось выстроить взаимодействие локальных специалистов и их бывших руководителей через портал. Важное достижение — ввели в эксплуатацию собственный центр обработки данных в Твери. Также снизили нехватку штатных IT-специалистов за счет подбора новых сотрудников.

На этом этапе мы поняли, что как структура хотим развиваться дальше: научиться понимать бизнес, стать клиентоориентированными, открытыми и гибкими; сфокусироваться на решении производственных задач и выделиться в отдельную бизнес-единицу.

По мере трансформации информационной системы КСК развивался и IT-департамент. В какой-то момент увидели, что у нас уже есть много черт зрелого ОЦО, а именно:

• у структуры есть система ключевых показателей и автоматизированных отчетов по эффективности процессов (дашборды);
• есть прозрачная документация, включая соглашения об оказании услуг (SLA), карты процессов, рабочие инструкции;
• департамент сфокусирован на повышении качества услуг и удовлетворенности пользователей (проводятся регулярные опросы);
• внедрена единая IT-платформа и максимальная автоматизация;
• сформирован IT-кластер, который соответствовал лучшим практикам эффективной организации офисного пространства и рабочих мест.

При этом у нас были амбициозные цели — стать лидером инноваций, партнером для бизнеса, экспертами в смежных областях и выйти на внешний рынок. Для реализации этих планов нужен был новый уровень развития.

Так, в 2022 году на базе IT-департамента мы создали отдельную дочернюю компанию «КСК Информационные технологии». Сейчас закрываем любую IT-потребность бизнеса. Компания практически не привлекает подрядчиков: растит компетенцию, снижает стоимость владения систем и сервисов.

Архитектура корпоративной технологической платформы КСК ИТ

Вся инфраструктура объединена корпоративной сервисной шиной Datareon, которая обеспечивает интеграцию данных между системами и создает единый информационный ландшафт.

В инфраструктуру новой компании входят несколько ключевых сервисов: подбор персонала (E-staff рекрутер), личный кабинет сотрудника, портал BI-аналитики, сервис Sign.me (КЭДО), корпоративное мобильное приложение, роботизированный контакт-центр. Эти системы постоянно улучшаются. Две базовые системы, которые работают во всей группе компаний, — КСЭД на базе 1С:Документооборот КОРП и система Казначейства и бюджетирования (1С:Управление холдингом) (рис. 2).

Важное направление работы — развитие тиражных решений. ERP (порядка полутора десятков баз на предприятиях дивизионов), корпоративный ЗУП (1С:Зарплата и управление персоналом КОРП) и ТОИР (ремонты и обслуживание оборудования) — эти сервисы разрабатываем по единому корпоративному шаблону (на базе 1С). 

Переход на единый корпоративный шаблон IT-систем дает ряд преимуществ:

• стабильность и унификацию бизнес-процессов, повышение их прозрачности;
• четкую интеграцию всех программных продуктов, рост автоматизации;
• сокращение сроков отражения операций и обработки запросов;
• повышение эффективности бизнес-процессов за счет оптимизации использования ресурсов;
• повышение ресурсной мобильности в части пользователей и поддержки системы;
• снижение затрат на разработку и эксплуатацию систем в рамках холдинга.

Несмотря на то что производственные процессы на разных предприятиях отличаются (например, литейное производство и сборка кондиционеров), применение унифицированных шаблонов с последующей адаптацией к особенностям бизнеса — оптимальное решение, которое помогает внедрять лучшие практики и существенно снижать стоимость владения систем.

Организационная структура КСК ИТ

Работа IT-ОЦО делится на два больших направления — техническую поддержку и разработку программного обеспечения. Отсюда вытекает организационная структура — две дирекции и три управления.

Техподдержкой в основном занимаются сотрудники на площадках. Они меняют картриджи, запускают и контролируют рабочие станции, устанавливают программы. Также отвечают за телекоммуникации, строят локальные сети — закрывают все вопросы, связанные с инфраструктурой. На этом направлении работают порядка 60 специалистов. Отдельные высококвалифицированные специалисты отвечают за эксплуатацию ЦОД.

Вторым направлением — разработкой — занимаются около 100 специалистов. Они объединены в два управления — автоматизации производства и систем жизненного цикла продукта (PLM). Первое разрабатывает ERP-системы и связанные с ними сервисы — в нем работает семь продуктовых команд. Управление систем жизненного цикла отвечает за системы конструкторской и технологической подготовки, проектирования связанных с этим сервисов.

Кроме этого, разработкой занимаются еще несколько подразделений. Отдел финансовых систем развивает сервисы казначейства и бюджетирования, отдел систем управления персоналом и охраны труда — ЗУП, личный кабинет сотрудника, КЭДО. Центр поддержки и развития пользователей — это сотрудники первой и второй линий техподдержки по вопросам работы бизнес-систем, центр обучения.

Кроме того, есть подразделение, которое занимается развитием отраслевых и специализированных решений (ТОИР, LIMS, Управление автотранспортом, Метрология). Есть служба мониторинга производительности систем и группа мобильной разработки. В компании также есть бухгалтерия, HR, юристы, экономисты и специалисты, которые занимаются операционной деятельностью.

В основе разработки систем и сервисов — гибкие методологии 

Компания КСК ИТ начала активно применять гибкие методологии разработки Scrum и Agile. Сначала обучение прошли сотрудники КСК ИТ, затем ключевые руководители из других подразделений ГК. Теперь эти подходы используются в бухгалтерии, HR и других отделах.

Методология Scrum базируется на идее постоянного совершенствования процессов, что считается основополагающим принципом Agile. При этом Scrum — это конкретные практики организации работ, а Agile — общая философия разработки.

Agile основана на постепенном улучшении продукта через частые небольшие обновления. Вся команда должна менять подход к созданию ценности для бизнеса. Исходя из этого, в работе КСК ИТ опирается на следующие ценности:

• важнее люди и их взаимодействие, чем процессы и инструменты. Командная работа — ключевой фактор;
• важнее иметь рабочий продукт, чем исчерпывающую документацию. Документация ведется, но запуск сервиса в приоритете. Компания отказалась от избыточной документации;
• важнее сотрудничество с заказчиком, чем оформление договора. Главное — создать ценность, обсуждение условия потом;
• готовность к изменениям важнее плана, который можно скорректировать в ходе работ.

Такой гибкий подход позволяет КСК ИТ быстрее реагировать на изменения требований и выводить работающие продукты для бизнеса.

«Продуктовый» подход в разработке

В основе работы КСК ИТ лежит продуктовый подход. Под продуктом понимается полноценное решение, которое быстро внедряется в виде пилотного проекта или mvp, а затем развивается в рамках спринтов разработки и тиражируется на другие предприятия с учетом их специфики.

Процесс разработки IT-систем и сервисов в КСК ИТ разбит на двухнедельные спринты. Перед началом каждого спринта команды заказчика, продукта и разработки собираются, чтобы определить объем задач на предстоящий период (рис. 3). Команды берут на себя обязательства выполнить заявленный объем работы. В течение спринта продукт получает небольшие, но заметные улучшения — например, автоматизируется отчетность, или запускается новая функция приложения. По окончании спринта команды подводят итоги проделанной работы и начинают новый цикл. Такой подход позволяет получать быструю обратную связь от бизнеса и гибко адаптировать решение под его нужды.

В продуктовых командах компании появилась новая роль — владелец продукта (Product Owner). Он отвечает за ценность решения, определяет приоритеты в разработке, поддерживает единое видение результата в команде. Владелец продукта — это связующее звено между бизнесом и разработчиками.

Основные обязанности владельца IT-продукта

Видение продукта. Всегда представляет, как будет выглядеть продукт в итоге, и способен объяснить это другим. Важно сделать так, чтобы все в команде поняли задачи одинаково. 

Ценность. Должен убедиться, что продукт будет ценен для пользователя. Не важно, какие методы при этом используются 

Бэклог. Слушать предложения команды и бизнеса, оценивать их и заносить в общий список задач и требований. Отвечать за содержание бэклога и за изменения в нем.

Приоритеты. Выбирает порядок, в котором команда будет работать. Всегда точно знает, какие функции появятся у продукта первыми, а что можно дорабатывать потом. 

Стратегия развития. Важно, что получается после каждой итерации. Проверяет качество продукта в конце спринта и, если что-то идет не так, знает, как это изменить. Прогресс продукта — личный прогресс его владельца. 

Понимание. Именно владелец следит, чтобы общение команды было продуктивным. Важно, чтобы все, кто создает продукт, могли обмениваться идеями и легко понимали друг друга. От этого зависит общий результат. 

Основное препятствие в реализации продуктового подхода — ментальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников. Компания преодолевает его постепенно — сначала внедряя изменения в одном подразделении, затем тиражируя успешный опыт на другие. Помогают примеры успешных коллег, обучение и мотивация персонала.

Резюме

Опыт компании КСК ИТ показывает, что эффективная IT-функция может стать настоящим драйвером роста и развития бизнеса. Нельзя считать IT просто сервисом или исполнителями задач. IT создают инструменты и решения, которые трансформируют бизнес: повышают его технологичность, снижают себестоимость и улучшают качество продукции. Превращение IT из вспомогательного подразделения в стратегического партнера бизнеса — ключ к успеху цифровой трансформации компании.