ОЦО часто считают одной из своих ключевых задач повышение клиентоориентированности. Ирина Антохова, директор «Черкизово-ОЦО», рассказала Клубу ОЦО, почему в их центре отказались от понятия «клиентоориентированность», что для них означает SMART-сервис, как родился проект по внедрению культуры «службы заказчика» и взаимного сервисного подхода в ОЦО и каковы предварительные итоги этого проекта.
Старт проекта: SMART-сервис, а не клиентоориентированность
Можно выделить три основные предпосылки, которые стали ключевыми при запуске проекта.
Во-первых, нашей стратегической задачей, которую мы сформулировали в 2019 году, был переход от центра бухгалтерского учета к многофункциональному центру и от обслуживания по SLA к бизнес-партнерству, то есть выход на новый уровень. Для успешной реализации этой задачи ОЦО нужно было развиваться.
Во-вторых, в группе компаний была проведена оценка уровня вовлеченности персонала, которая показала, что вовлеченность сотрудников ОЦО — одна из наиболее низких во всей группе. Это означало, что люди не очень понимали цели своей работы, не были заинтересованы в ней, а значит, не могли быть клиентоориентированными.
И, наконец, мы опросили бизнес-клиентов и получили от них определенное количество претензий к работе ОЦО: оторванность от задач бизнеса, отсутствие многовариантности в методических рекомендациях, выделенность из сквозных процессов компании и т.д.
Благодаря этим трем факторам мы решили запустить проект по повышению клиентоориентированности — именно так мы назвали его первоначально.
Сначала мы создали рабочую группу, составили план проекта и начали с обучения сотрудников, которое проводили консультанты. В ходе обучения стало очевидно, что клиентоориентированность в понимании консультантов и сотрудников — это максимальное удовлетворение любых потребностей клиентов, например готовность подробно консультировать бизнес по тем вопросам, которые не относятся к компетенции ОЦО, предложение клиенту тех услуг, которые не входят в обязанности ОЦО и требуют дополнительного финансирования, и т.д. и т.п. У меня как у руководителя возник вопрос: а готов ли акционер оплачивать подобную клиентоориентрованность, где найти грань между удовлетворением дополнительных потребностей клиентов и интересами ОЦО? Ведь в отличие от сервиса, который мы с вами получаем как клиенты, когда мы сами и оплачиваем дополнительные бонусы, в ОЦО услуги оплачивает не клиент. ОЦО — вспомогательные, сервисные, поддерживающие и бизнес-подразделения компании.
В итоге мы пришли к тому, что слово «клиентоориентированность» у нас запрещено. В результате обсуждений и дискуссий родилось новое название проекта — «SMART-сервис». С одной стороны, это умный сервис, дающий оптимальное сочетание клиентоориентированности и ее стоимости. С другой — это оказание умного (SMART) сервиса: выполнение конкретных востребованных услуг по SLA с понятной оценкой качества в установленные сроки за выделенные деньги и по оптимальному варианту их использования. При этом улыбка и доброе слово прилагаются.
Основной задачей проекта стало выстраивание всех процессов ОЦО таким образом, чтобы сервис был оказан своевременно, качественно, эффективно, удобно и полностью.
Постановка целей проекта и определение рабочих групп проекта
При постановке целей проекта мы исходили из методики обучения ораторскому искусству, когда ставится четыре типа целей: декларируемая, истинная, личная и учебная. Мы сформулировали по каждому типу единую цель (табл. 1).
| Тип цели | Цель |
| Декларируемая | Повышение уровня удовлетворенности клиента по результатам опроса до 97% |
| Истинная | Изменение корпоративной культуры таким образом, чтобы сотрудники проявляли заявленные сервисные компетенции в ежедневном взаимодействии |
| Личная | Создание имиджа сервисного центра, который позволит привлечь на обслуживание больше функционала |
| Учебная | Развитие навыков проектного управления у максимального количества сотрудников |
Таблица 1. Цели проекта
Был определен руководитель проекта — им стала руководитель службы бухгалтерской и статистической отчетности Елена Алантьева. Елена обладает высоким уровнем управленческих компетенций, при этом ей нравится ее профессиональная область, и она пока не готова потерять свою экспертизу в результате перехода в другое направление. Проект дает ей возможность дополнительной реализации менеджерских навыков и развития управленческих компетенций в объеме всего ОЦО. Поскольку Елена входит в кадровый резерв на позицию директора ОЦО, то этот проект — часть ее программы развития. Два года реализации проекта доказали, что выбор руководителя был верным. Также были выявлены те сотрудники, кому был интересен проект, они и вошли в проектную группу. В проектной группе мы совместно разработали показатели (метрики), которых хотим достичь, чтобы в своей работе ориентироваться на бизнес. Всего мы выявили семь метрик, которые затем переформулировали как лозунги.
Метрики проекта
- Быть гибким
- Быть открытым для обратной связи
- Предоставлять качественный сервис
- Создавать открытую коммуникацию
- Проактивный подход к клиенту
- Быть объективным
- Учитывать индивидуальные особенности
По каждой метрике был определен руководитель — им стал либо сотрудник, у которого было больше компетенций по данному направлению, либо сотрудник, которому нужно было развивать эту компетенцию, и он был к этому готов. Затем каждый руководитель сам сформировал свою рабочую группу по направлению (в составе 5–10 человек), после чего был выработан план действий — что нужно сделать каждой группе для достижения основной цели.
После составления плана работы выяснилось, что иногда зоны ответственности нескольких групп пересекаются, в таком случае нужно было определить, для какой из групп данная зона является приоритетной. Выбор осуществляется на встрече двух групп, исходя из следующих критериев: кто первый предложил идею, участие какой группы максимальное, у кого в этот период есть больше времени.
Кроме того, мы разработали маркеры, свидетельствующие, что мы движемся в правильном направлении (табл. 2).
| Результаты | Маркеры |
| Поведенческие | Изучаем бизнес, узнаем цели/задачи, знакомимся с информацией об изменениях, сверяем цели. Если решение принято, несмотря на риски, — реализуем его |
| Организация работы | Приоритизируем задачи, исходя из целей бизнеса, уточняем цели. Имеем взаимные контактные карты. Понимаем границы ответственности |
| Экспертные | Доводим информацию о возможных рисках и вариантах/рекомендациях по их минимизации до всех заинтересованных сторон |
| Ресурсные | Рационально используем ресурсы |
Таблица 2. Как ОЦО ориентируется на цели бизнеса
Лозунги-метрики проекта раскладываются в определения и метрики действий. Поясню на примерах.
Открытость к обратной связи означает готовность к конструктивному общению на всех уровнях ОЦО, при возникновении позитивных и негативных обращений. Для этого мы: запрашиваем обратную связь; анализируем и внимательно относимся к полученной информации; разрабатываем мероприятия по итогам обратной связи; транслируем положительную обратную связь всем заинтересованным лицам.
Проактивный подход к клиенту — это своевременное выявление и понимание потребностей бизнеса/клиента, проявление инициативы: замечаем проблемные места процессов, помогаем отладить их; замечаем условно-ничейные процессы, предлагаем забрать их в ОЦО; участвуем в минимизации рисков; правильно расставляем приоритеты; сверяем позицию по пониманию критериев качества сервиса.
Открытая коммуникация — это создание комфортной атмосферы общения с сотрудниками бизнеса и подразделений, построенное на доверии и уважении друг к другу. Для этого мы в ОЦО: используем правила деловой переписки/общения; проявляем доброжелательность; ищем решение проблем, а не виновных; не даем невыполнимых обещаний; выполняем договоренности; запрашиваем-даем обратную связь
Работа по обеспечению качественного сервиса
Качественный сервис в нашем понимании — это удовлетворение потребностей в сервисе в должном объеме в соответствии с SLA, в заявленные сроки и с заявленным качеством.
Мы сформулировали, что мы делаем и что мы НЕ делаем для оказания качественного сервиса
Что мы делаем
- Знаем условия SLA, регламенты взаимодействий
- Соблюдаем сроки
- Соблюдаем критерии качества
- Проводим регулярный анализ проблем, работу над ошибками
- Поддерживаем высокий уровень профессиональных знаний
- Обозначаем проблемы, мешающие выполнению SLA
- Обеспечиваем ресурсы для качественного выполнения целей
- Анализируем и внедряем необходимые изменения в SLA
- Четко оцениваем свои возможности и зоны ответственности
Что мы не делаем
- Не срываем сроки
- Не замалчиваем проблемы
- Не оставляем вопросы без ответов
- Не переоцениваем свои возможности
- Не замалчиваем нехватку ресурсов
- Не боимся новых процессов / нового опыта
- Не отказываемся от диалога
- Не боимся предлагать оптимизировать процессы
- Не боимся озвучивать и обосновывать свое мнение
- Не заискиваем перед заказчиком
Выполнение этих простых на первый взгляд правил позволяет нашему сервисному центру двигаться в правильном направлении.
Предварительные итоги проекта
Проекту «SMART-сервис» в 2021 году исполнилось уже два года. В этом году у нас произошел рестарт проекта — мы посмотрели, чего мы смогли достичь, поставили новые задачи и цели, произошла ротация руководителей рабочих групп и некоторых сотрудников в группах.
Среди основных достижений проекта можно выделить следующие.
- Удовлетворенность клиентов выросла с 85 до 97%.
- Бизнес-подразделения, в том числе в регионах, отметили, что с ОЦО стало работать удобнее и понятнее. Сотрудники ОЦО и компании стали лучше знать друг друга.
- ОЦО начал разговаривать с бизнесом на языке эффективности процессов. Это означает, что при принятии решения о приеме нового функционала мы всегда задаем вопрос, какова будет сквозная эффективность для акционера при передаче нам этого функционала.
- Мы реорганизовали направление учета с целью закрепления партнеров за сегментами бизнеса, что позволило сократить сроки закрытия и соблюдать их, несмотря на ухудшающиеся условия внешней среды и ограничения IТ-систем.
- Расширили набор предоставляемых услуг за счет передачи в ОЦО не очень эффективных процессов или «ничейных» процессов.
- Сотрудники ОЦО лучше узнали друг друга благодаря работе в рабочих группах по проекту, повысилась их вовлеченность и эффективность.
- Улучшилась коммуникация между ОЦО и бизнесом. Бизнес стал хорошо понимать, какова роль ОЦО, при возникновении вопросов решать их напрямую с сотрудниками ОЦО, отвечающими за тот или иной процесс.
- Проект «SMART-сервис» стал отличным тренажером для проектного управления, позволил сотрудникам ОЦО освоить новые навыки и компетенции.
Хранение бухгалтерских документов. Новые требования Минфина
Анна Климова подробно рассказывает обо всех нововведениях ФСБУ 27/2021.
«Обратный» SLA: как зафиксировать обязательства бизнеса перед ОЦО
Как при подготовке SLA учесть интересы не только бизнеса, но и ОЦО.
