Нетрадиционные сервисы в ОЦО: практический опыт

По мере развития ОЦО возрастает уровень их экспертизы, что позволяет сервисным центрам переводить на обслуживание все более сложный функционал. Вместе с тем некоторые ОЦО уже на стадии запуска договариваются о максимальном переводе всего бэк-офисного функционала в ОЦО. Представители профессионального сообщества поделились с Клубом ОЦО своим опытом перевода так называемых нетрадиционных сервисов и высказали свое мнение, как оценивать эффективность подобного функционала.

Какие нетрадиционные сервисы выводятся в ОЦО

По словам Татьяны Ревякиной, директора по развитию Северсталь-ЦЕС, если 10 лет назад большинство ОЦО выполняли только транзакционные операции, то сейчас функционал сервисных центров не ограничен и определяется в первую очередь интересами и задачами конкретной компании. Далее мы рассмотрим функционал, который переводят на обслуживание в ОЦО реже, чем транзакционный, однако некоторые из рассмотренных сервисов все активнее централизуются именно в ОЦО.

Юридический функционал. Обслуживание договоров является традиционным сервисом очень многих ОЦО, однако последнее время все больше компаний переводят на обслуживание в ОЦО весь юридический функционал. Так, ЦСР ЕВРАЗа забрали этот функционал в полном объеме, в Центре сейчас работает более 150 юристов. В ГПМ Партнер централизована юридическая работа, и это не только работа с договорами, но и работа с претензиями, суды и т.д. ЦБУ ТМК-Синара еще при запуске Центра в 2021 году приняли решение о централизации юридической функции, включая корпоративную работу, судебно-претензионную работу и договорное направление. Согласно исследованию Клуба ОЦО, в 28% центров осуществляется юридическое сопровождение бизнеса. 

Закупки «под ключ». Закупки уже давно стали довольно традиционной функцией, централизуемой в ОЦО, — по данным Клуба ОЦО, этот функционал есть в 31% центров. Вместе с тем, по мнению Татьяны Ревякиной, в российских центрах, в отличие от западных, пока достаточно редко выполняется полный цикл закупок, включая выбор поставщика. Ее поддерживает Нелли Мещерякова, генеральный директор ЦКР, которая считает, что сервис P2P в том или ином виде есть во многих сервисных центрах, но «под ключ» большинство компаний пока этот процесс отдавать не готовы. Так, в ЦКР в бизнесе остается процедура выбора поставщика, а все остальные процессы — сделки, их сопровождение и т.д. — уже выполняются ОЦО. Ольга Спесивова, заместитель генерального директора ОЦО «Сегежа Групп», говорит о том, что они стараются выстроить в центре сквозной процесс закупок — от потребности до оприходования на склад. В Центр закупочных сервисов ОЦО «Ростелеком», по словам Натальи Савинцевой, директора ОЦО, пока выведены такие функции, как простые закупки, претензионная работа, подготовка спецификаций и подготовка отчетности по определенным видам закупок.

Очевидно, что по мере роста зрелости рынка компании будут готовы отдавать в ОЦО полный цикл закупочных процессов, так как это дает больший эффект.

Бюджетирование и управленческий учет. Этот функционал пока чаще оставляют в управляющей компании, однако часть ОЦО уже начинают готовить управленческую отчетность и бюджеты. Так, в ОМК-ЦЕС еще в марте 2020 года была переведена функция производственной экономики: формирование функциональных бюджетов и бюджетов подразделений, сбор фактической управленческой отчетности, подготовка аналитики, калькулирование себестоимости, расчет арендной платы, претензий — всего более 20 услуг.

В ОЦО «Сегежа групп» осуществляется функционал по формированию МСФО-отчетности и консолидированной управленческой отчетности по МСФО-стандартам — реализована единая методология и единая платформа сбора данных, что позволяет бизнесу и УК получать необходимую информацию для принятия управленческих решений.

Страхование. В ЦКР поддерживается весь цикл процедуры страхования — от определения параметров страховых программ и выбора поставщиков до заключения сделок и их сопровождения. В ОЦО «Сегежа групп» пока осуществляется только сопровождение договоров страхования имущества и ДМС.

АХО и секретариат. По словам Екатерины Костюниной, руководителя управления поддержки бизнес-процессов, ГПМ Партнер, еще при запуске ОЦО было решено передать в центр все бэк-офисные функции, в том числе АХО: приобретение канцелярии и хозобеспечение, секретариат, документооборот, перевод документов, печать визиток, охрану труда, организацию переговоров.

Функция переводов как отдельный сервис есть во многих ОЦО, в том числе в ЦСР ЕВРАЗ, ОЦО «Технологии доверия» (экс-PwC).

Секретарское обслуживание централизовано также в ОМК-ЦЕС. Екатерина Румянцева, генеральный директор ОМК-ЦЕС, обращает внимание на то, что эта работа включает два блока задач. С одной стороны, есть стандартные процедуры, детально описанные в соответствующих нормативных документах, что позволяет перевести их в ОЦО, стандартизировать и отнормировать, а также оказывать услугу на высоком уровне. С другой стороны, у каждого секретаря есть блок работы, который сложно стандартизировать, и, чтобы учесть уникальные требования конкретного руководителя, формируется алгоритм работы, детально описывающий особенности документартного и бездокументного обслуживания, график работы, предпочтения по командированию, времени приема посетителей и т.д. Алгоритмы помогают при смене или отпуске секретаря сохранить привычный для руководителя уровень сервиса. Благодаря централизации этого сервиса один сотрудник может быть секретарем трех-четырех руководителей, что позволяет оптимально использовать их рабочее время и сократить ФОТ.

Другие нетрадиционные сервисы. Среди других нетрадиционных сервисов, которые выполняют ОЦО, можно выделить такие специфические функции, как дизайн, исследование и анализ рынков («Технологии доверия»), функции корпоративной защиты: экономическая и кадровая безопасность, охрана объектов, пропускной режим, пожарная безопасность (ГПМ Партнер), сметное ценообразование (ОМК-ЦЕС), продажи и маркетинг.

В целом, по мнению Нелли Мещеряковой, при расширении набора сервисов ОЦО возможны два подхода.

Первый подход — стремиться осуществлять процесс полностью, то есть забирать всю экспертизу у бизнеса. В ЦКР, к примеру, таким образом осуществляется казначейская функция: формирование кредитной политики, все переговоры, заключение сделок, управление ликвидностью осуществляется в ОЦО. Бизнесу остается только принятие ключевых решений, однако при этом там нет дублирующих экспертиз.

Вторая подход — предлагать компаниям сервисы, которые легко масштабируемы и которые сам бизнес не всегда готов развивать. Например, консалтинг по внедрению системы ИСО, обучение и системы сертификации по технике безопасности, сервис по инвентаризации, аудит контрагентов. Такой подход позволяет оптимизировать инвестиции в создании сервиса и одновременно расширить базу клиентов.

Каталог сервисов и ценообразование

Большинство ОЦО имеют каталог услуг, на основании которого формируются SLA и ценообразование на услуги. По мнению Татьяны Ревякиной, чем больше экспертизы в предоставляемом сервисе, тем сложнее «зашивать» его в каталог. Однако и экспертный функционал важно уметь описывать в каталоге, что позволит быстро обсчитывать его. В целом сервисный каталог — это ориентир, позволяющий вести диалог с клиентами и объяснять им, на что еще они могут рассчитывать и где вы можете быть полезны.

Конечно, ценообразование на нестандартные услуги сложнее, чем на транзакционные, но многие ОЦО уже выработали свои подходы к определению стоимости такого функционала. В качестве ключевых параметров, которые учитываются при определении цены, могут быть как объем выполняемой задачи (количество страниц перевода, размер презентации, выполняемой дизайнером, сроки выполнения задач), так и уровень ее сложности (и могут применяться различные коэффициенты, увеличивающие стоимость услуги в зависимости от уровня ее сложности). Ильвина Агапеевич, руководитель отдела повышения эффективности Центра «Технологии доверия», обращает внимание, что если речь идет о сложных и комплексных задачах, то в центре применяется «ступенчатый» SLA: сначала фиксируется срок приемки задачи, затем (после анализа задачи) — формат и срок выполнения каждой подзадачи. Таким образом, приемка выполнения задачи осуществляется поэтапно, и критерии оценки согласовываются по каждой конкретной подзадаче.

Оценка эффективности предоставляемой услуги

Татьяна Ревякина обращает внимание, что важно договориться с заказчиком, по каким критериям мы будем отчитываться о выполнении так называемого нетрадиционного функционала, и эти критерии должны быть не сильно субъективными. Если говорить про клиентский опыт, то все заказчики должны понимать, что функционал стал дешевле (экономия как фактор оценки эффективности присутствует всегда), качественнее и его осуществление устраивает клиента. Нелли Мещерякова также считает, что важны три ключевых параметра для нестандартного функционала.

1. Качество и прозрачность процесса. При этом нужно четко установить, что будет являться критерием качества.

2. Эффективность.

3. Уровень удовлетворенности, который определяется путем получения обратной связи от клиентов.

По некоторым видам функций качественные критерии могут быть важнее количественных. 

Ключевые выводы

Екатерина Румянцева отмечает, что со временем все транзакции будут автоматизированы, а ОЦО станут Центрами экспертизы, значит, ОЦО уже сегодня нужно научиться выполнять и корректно обсчитывать экспертные функции.

При этом Татьяна Ревякина считает, что прошло время, когда можно делить сервисы ОЦО на категории «традиционный» и «нетрадиционный». Принятие решения о том, какой функционал возможно перевести в ОЦО, — это прежде всего вопросы готовности самого Центра к выполнению определенных задач и умения проектных менеджеров аргументировать, что бизнес получит с перевода той или иной функции в ОЦО.