«Мы стремимся стать партнером для бизнеса»

В августе 2025 года ОЦО компании «Мечел» исполнилось пять лет. Татьяна Калядина, руководитель проекта, рассказала Клубу ОЦО, можно ли говорить о том, что для ОЦО уже наступил период стабилизации, на что компания делает упор в работе с сотрудниками и каким она видит идеальный ОЦО.

– Татьяна, для начала расскажите коротко о том, каковы основные функции вашего ОЦО, сколько в нем работает сотрудников на сегодняшний день?

– Мы находимся в Челябинске, у нас классический ОЦО, в котором три направления, – бухгалтерский и налоговый учет в полном объеме, управление персоналом (кадровое администрирование, оплата труда, социальная политика, организационный менеджмент) и казначейство.

В настоящее время в ОЦО работает 996 человек, включая сотрудников фронт-офисов. Фронты находятся в 34 локациях.

– У вас очень много фронт-офисов, сколько в них работает сотрудников, каким образом организована их работа?

– Самый крупный фронт-офис находится на Челябинской площадке – на базе Челябинского металлургического комбината. Он обслуживает 7 предприятий общей численностью более 14 тысяч человек. В нем работают 75 человек, примерно 50/50 – это бухгалтеры и кадровые специалисты.

В крупных фронтах у нас сотрудники делятся по бухгалтерским и кадровым функциям, в небольших фронт-офисах, где работают 3-5 человек, – мультифункциональные специалисты.

– Актуальна ли для вас тема оптимизации работы фронт-офисов, которую активно обсуждают в индустрии?

– Мы принимаем меры для того, чтобы повысить эффективность работы фронт-офисов. Прежде всего, за счет перехода на ЮЗЭДО и КЭДО. Отказаться от фронтов мы не сможем, поскольку большая часть у нас – производственные площадки, сотрудники которых нуждаются во фронт-офисах. Более того, мы пошли навстречу бизнесу и в этом году открыли несколько офисов на территории Челябинского металлургического комбината, в связи с тем, что территория комбината очень большая, и теперь сотрудники фронтов работают прямо в цехах. Это пока пробный шаг, наблюдаем, насколько он будет эффективен.

Наша основная цель – по возможности снять нагрузку с бизнеса, облегчить предприятиям коммуникацию с нами.

– Насколько изменилось взаимодействие с бизнесом за годы работы вашего ОЦО, на что вы делаете основной упор сегодня?

– Конечно же, по мере развития меняется формат коммуникаций с клиентами. Когда мы только начинали проект, поддерживали связь с первыми лицами предприятий, информировали их, проводили регулярные встречи, на которых рассказывали, как идет миграция, каким образом процессы будут меняться после перехода в ОЦО, о графике миграции. После перехода на обслуживание в ОЦО в первые 3-6 месяцев, период стабилизации, в зависимости от размера предприятия проводили регулярные Комитеты качества. После того, как ситуация стабилизируется, Комитеты по качеству мы проводим по договоренности с предприятиями – либо раз в квартал, либо раз в полгода, в онлайн-формате – на уровне функциональных руководителей с обеих сторон. При этом с некоторыми предприятиями продолжаем проводить встречи 1 раз в месяц. В целом, подход индивидуальный и зависит от особенностей предприятия.

Кроме того, мы регулярно собираем обратную связь. Во фронт-офисах размещены QR-коды, отсканировав которые можно после каждого посещения оставить обратную связь. Ежегодно осенью мы проводим опросы удовлетворенности CSI. Однако хотя по результатам опроса мы видим достаточно высокие показатели – уровень удовлетворенности 78-80%, бывают определенные моменты, которыми бизнес недоволен, и мы стараемся их устранить, в частности, как я уже упоминала, то, что сотрудники предприятий тратят много времени на проходы во фронт-офис.

– Когда у бизнеса возникают какие-то серьезные проблемы до собрания Комитета по качеству, то к кому они обращаются, есть ли единое окно приема обращений?

– Мы сразу для себя решили, что у нас ОЦО с «человеческим лицом», а не цифровой ОЦО. Мы, приезжали на предприятия командой – с коллегами, которые готовились вести функции, принимаемые в ОЦО. В корпоративном справочнике группы размещены контакты с фото сотрудников ОЦО. Если вопросы возникают у руководителей предприятий-клиентов, то они всегда могут связаться либо со мной, либо с функциональными руководителями в ОЦО. Вопросы рабочего порядка решаются через службу фронт-офисов: ее руководители – это наши сервис-менеджеры. Поскольку наши предприятия работают во многих регионах России, то у нас служба фронт-офисов, которая называется «Управление взаимодействием с клиентами», поделена по регионам: Центральный, Уральский, Дальневосточный и Сибирский регионы. В каждом регионе есть руководитель, который регулярно, в соответствии с графиком, бывает на местах. Соответственно, к руководителю регионального фронт-офиса также можно обратиться с вопросом. Помимо этого, всегда можно прийти с проблемой непосредственно во фронт-офис, все обращения заказчиков фиксируются. Кроме того, у нас есть колл-центр, который также принимает обращения пользователей и, конечно же, личный кабинет, через который можно запросить справки, задать вопросы в ОЦО.

– В августе этого года вашему ОЦО исполнилось 5 лет. Можно ли сказать, что для вашего Центра уже наступил этап стабилизации?

– Мы сейчас движемся в сторону стабилизации, хотя пока еще полностью не приняли на обслуживание в полном объеме два крупных актива, которые были у нас изначально в контуре проекта. Это связано с недобором сотрудников в мидл-офисе ОЦО, поскольку рынок труда в Челябинске имеет ограниченные ресурсы. 

Стремимся решить эту проблему, после чего вернемся к вопросу приема на обслуживание непринятых функций предприятий в части бухгалтерского и налогового учета. По функции управления персоналом и по расчету заработной платы они уже переведены на обслуживание в ОЦО.

– На основании каких метрик Вы решаете, что пока не можете перевести к себе на обслуживание запланированный функционал крупных активов?

– Как и в любом проекте, у нас есть карта рисков. Одна из метрик – это количество сотрудников для выполнения новых функций: недоукомплектованность кадрами выше 20% мы считаем риском, при котором качество сервиса может серьезно пострадать.

Мы для себя решили, что недобор кадров в течение трех месяцев может составлять не более 10% от штатной численности. Соответственно, набор персонала должен дойти до этой метрики, чтобы мы завершили проект.

По опыту, у нас при миграции функционала 80% персонала – это вновь принятые сотрудники. Базой ОЦО изначально стали сотрудники бухгалтерской и кадровой служб Челябинского металлургического комбината, а далее мы постоянно набираем новых сотрудников.

– Каким образом Вы решаете проблему с подбором новых кадров, раз она стоит для вас так остро?

– Мы рассматривали варианты создания хабов в других городах, но первым шагом решили открыть второй офис в Челябинске, в центре города. Сейчас у нас два офиса, где располагаются сотрудники мидл-офиса, и мы наблюдаем за динамикой подбора. 

Для нас огромный источник кадровых ресурсов – это студенты вузов и ссузов – мы работаем с ними, начиная с третьего курса. У нас выстроена достаточно успешная система взаимодействия со студентами, в том числе через институт наставничества – это большой проект. По итогам обучения молодежи мы выбираем лучшего наставника и лучшего студента. Также у нас есть проект «Вечерняя школа» – к нам в офис регулярно приходит преподаватель и по определённой программе проводит обучение.

Большое внимание мы уделяем переквалификации специалистов. Мы принимаем сотрудников с опытом работы по близким профессиям и с образованием, которое позволяет переквалифицироваться, например, специалистов, работающих в бюджетной сфере, банковских специалистов. Соответственно, под каждый тип специальности есть программа адаптации, которая реализуется внутренней службой ОЦО. Спустя три месяца мы смотрим, удалось ли человеку переквалифицироваться, а он сам решает, насколько ему подходит новая специализация.

По моему опыту, к сожалению, нет одной волшебной таблетки, позволяющей решить все кадровые проблемы, поэтому мы стремимся использовать все приемлемые возможности дл подбора и удержания кадров.

– Многие ваши коллеги говорят о том, что требования к современным сотрудникам ОЦО существенно выросли. Как Вы решаете вопрос обучения уже работающих специалистов?

– Программы обучения я считаю нашим большим достижением. Помимо подготовки студентов и института наставничества, о которых я уже рассказала, у нас есть программа внутреннего обучения для действующих сотрудников. Мы начали ее с проекта «Мастер-кадр», который стартовал в 2023 году и длился полтора года – каждого сотрудника мы протестировали в части профессиональных знаний, и все коллеги прошли психологические тесты. Проанализировав результаты, мы провели интервью с каждым сотрудником. Мы поставили перед собой задачу пообщаться с каждым сотрудником и понять профессиональный состав и психологический настрой коллектива. По результатам составлены паспорта навыков, сформирован кадровый резерв, составлены планы развития, которые мы сейчас активно реализуем, проводим обучения по разным направлениям, в том числе и по работе с командой.

Особый упор в работе и обучении сотрудников мы делаем на связь ОЦО с производством. Для нас важно, чтобы приходящие сотрудники понимали, что они приходят в большую компанию «Мечел», а их работа влияет в том числе и на производственные процессы непосредственно на обслуживаемых предприятиях.

– Какие инструменты нематериальной мотивации у вас внедрены?

– Мы стараемся делать все, чтобы сотрудникам было комфортно у нас работать – в Челябинске очень комфортабельный офис, есть корпоративный автобус, который развозит сотрудников до работы и обратно, есть фитнес-площадка, на которой сотрудники могут заниматься спортом.

Гибридный формат работы мы не используем, такова наша корпоративная политика, поэтому условия работы в офисе очень важны.

Мы регулярно проводим различные конкурсы, где коллеги могут проявить таланты. Мы гордимся гимном ОЦО «Мечела», который написали и исполнили сами сотрудники. Регулярно проводим квизы, спартакиады, детские дни в офисе ОЦО. Проводили конкурсы «Мисс Мидл-офис», «Мисс Фронт-офис», на которых коллеги демонстрировали свои таланты.

Что касается профессионального развития, то вариантов множество, есть возможности для ротации не только между отделами, но и внутри отделов,  между видами учёта (горная добыча, металлургия, энергетика и т.д.), предприятиями, есть внутренние проекты, в которых можно участвовать – по автоматизации, по внедрению контролей, по переходу на налоговый мониторинг и т.д. Таким образом, мы стараемся задействовать все возможные инструменты, но все равно у нас достаточно высокая текучесть, хотя в этом году положительная динамика присутствует – на 10% ниже по сравнению  с 2024 годом.

– Каковы основные задачи вашего ОЦО на ближайший год?

– Мы, прежде всего, сфокусированы на партнерстве с бизнесом. Партнерство для нас – это, в первую очередь, умение быстро реагировать на изменяющиеся потребности. Экономическая ситуация за этот год кардинально изменилась, поэтому мы, как ОЦО, вынуждены с такой же скоростью перестраиваться. Если бизнес меняется и меняет свои процессы, то мы оказываем ему методическую и экспертную поддержку в рамках тех функций, которые выполняем.

– Каким в Вашем представлении должен быть идеальный ОЦО?

– Идеальный ОЦО для меня – это прежде всего партнер для бизнеса, понимающий задачи, которые стоят перед производственными подразделениями, в рамках собственного функционала оказывает качественную поддержку и результаты работы которого помогают руководству компании принимать эффективные управленческие решения. 

Поскольку «Мечел» вертикально интегрированный холдинг, у нас есть производство и реализация – отгрузка продукции на одних предприятиях, вход этой же продукции на другие предприятия группы. Поэтому моя мечта состоит в том, чтобы у нас было реализовано бесшовное закрытие. Я имею в виду, чтобы не надо было собирать данные из разных источников, а общая консолидированная информация формировалась бы в едином программном продукте, и эти данные оперативно бы получало наше руководство.

– Что уже сделано в этом направлении?

– В принципе, наше большое достижение в том, что мы ускорили закрытие отчетности, в 2025 году бухгалтерскую и налоговую отчетность закрываем на 4-й день, в 2024 году закрывали на 10-й день, к этим срокам шли поэтапно в рамках проекта «Быстрое закрытие». Если ежеквартальные налоговые декларации по НДС в прошлом году сдавали на одиннадцатый рабочий день, то с апреля 2025 года – на пятый рабочий день. Для нас это очень существенное достижение, учитывая, что нам есть куда расти в плане автоматизации.

В будущем бесшовное закрытие позволит руководству компании на основании данных, которые мы готовим, более оперативно принимать управленческие решения, повышающие эффективность бизнеса. 

Беседовала Анна Чернецкая