Как цифровая ясность повышает эффективность бизнес-процессов

Цифровизация стала неотъемлемой частью работы ОЦО, но многие компании до сих пор не используют все ее возможности. Александр Пошивалов, партнер Группы компаний Б1, поделился с Клубом ОЦО опытом внедрения аналитических инструментов для оптимизации бизнес-процессов и повышения эффективности ОЦО.

Как аналитика помогает на разных этапах эволюции ОЦО

На каждом этапе эволюции ОЦО неизбежно возникают определенные сложности и ошибки, которые важно оперативно решать (см. рис. 1).

Для решения возникающих проблем необходим ИТ-инструмент, позволяющий фиксировать все цифровые действия пользователя — с какими окнами он работает, какие кнопки и клавиши нажимает. По сути, это ИТ-инструмент, работающий по принципу Task Mining. Мы разработали такое решение — Б1 DiscoverIT.

Полученные c помощью этого ИТ-решения данные используются для анализа и оптимизации бизнес-процессов. Он позволяет выявить узкие места, автоматизировать рутинные задачи и повысить производительность работы ОЦО.

Рассмотрим далее, каким образом он может быть полезен на разных этапах создания и развития ОЦО.

1. Этап формирования концепции

На начальной стадии, когда происходит наблюдение за бизнес-процессами и формируется их описание, ИТ-решение позволяет минимизировать трудозатраты, отказавшись от таких методов, как фотография рабочего дня, и заменить их точным измерением процессов. Это особенно полезно при планировании передачи процессов в ОЦО или их централизации.

2. Этап первичной централизации

Когда разработан бизнес-кейс и осуществляется первичная централизация функционала, ИТ-решение помогает контролировать производительность труда, особенно в условиях удаленной или гибридной работы. Инструмент позволяет выявить лучшие практики и оптимизировать процессы.

3. Этап повышения эффективности

На этом этапе программа позволяет повысить производительность труда на 40–45% за счет выявления логических ошибок, допущенных при описании или формировании бизнес-процессов. Интересно, что потери эффективности часто связаны не с логикой процессов или действиями пользователей, а с факторами, на которые ранее просто не обращали внимания, вплоть до организации рабочего места и пространства.

4. Этап создания модели добавленной стоимости

На заключительном этапе, когда ОЦО превращается в производителя добавленной стоимости, с помощью ИТ-решения можно сформировать прозрачную сервисную модель, смоделировать стресс-сценарии и максимально роботизировать стандартизированные процессы.

Применение методики на разных уровнях эффективности

Внедрение рассматриваемого ИТ-решения позволяет повысить эффективность управления ОЦО, начиная с улучшения базовой организации работы и заканчивая полной цифровой прозрачностью процессов (см. рис. 2).

1. Базовый уровень эффективности

На первом уровне внимание уделяется базовой эффективности сотрудников. Это включает отслеживание времени работы, контроль использования непрофильных программ и приложений.

Важным аспектом становится организация рабочего места, что пришло из производственных практик, но также применимо и в ОЦО. Рабочее место должно способствовать оптимальному выполнению бизнес-процессов. Помощь сотрудникам в правильной организации рабочего процесса может существенно повысить их производительность.

Базовые аспекты отражаются через преднастроенные дашборды. Программа позволяет получать реальную картину происходящего и углубляться в нее вплоть до анализа конкретных действий сотрудников.

В первую очередь проводится анализ нескольких показателей:

• группировка рабочего времени сотрудников;
• выявление доли эффективного рабочего времени;
• анализ потерь на непрофильные задачи;
• обнаружение проблем в организации рабочего места;
• идентификация ошибок в логике выполнения процессов.

Эти данные помогают выдвигать гипотезы для оптимизации работы. Уже на базовом уровне можно увидеть способы повышения производительности труда. Например, неструктурированная коммуникация в чатах без разделения на группы и темы приводила к потерям до 25% рабочего времени в подразделении ОЦО. Расфокусированная работа над несколькими задачами одновременно также вызывала потери до 20% времени. На этом этапе выявлялись и скрытые потери, такие как использование автокликеров для имитации активности.

2. Уровень анализа операций

Следующий уровень — это глубокий анализ операционных процессов с помощью таск-майнинга. Визуализация действий сотрудников позволяет увидеть реальное выполнение процессов, выявить отклонения и проанализировать их продолжительность и влияние. Это помогает понять, являются ли отклонения частью процесса или лишними потерями времени. 

На этом этапе внимание переключается с анализа активности сотрудников на исследование бизнес-процессов. Усилия фокусируются на улучшении, проверке данных и анализе повторений.

Собранные данные помогают выдвигать гипотезы, например, причины возвратов или потерь качества. Эти гипотезы анализируются для исключения неэффективностей и минимизации повторяющихся действий. Так, около 50% заявок требуют доработки и повторной проверки данных, но сотрудники могут все равно брать такие заявки в работу. Это приводит к потерям до 15% рабочего времени в ОЦО. Отсутствие системных статусов в реестрах комментариев, например в Excel, также приводит к потерям до 20% рабочего времени и снижению прозрачности процесса. Часто выполняются лишние действия, не требуемые по методологии, что также снижает производительность. 

На этом же этапе изучаются лучшие практики, когда сотрудники самостоятельно внедряют оптимизированные подходы. Выявление и распространение таких решений на весь отдел дает ощутимый прирост эффективности.

3. Цифровая ясность, стандартизация и роботизация

Наивысший уровень эффективности — цифровая ясность. Процессы становятся настолько прозрачными, что можно точно рассчитать стоимость услуг за любой период, моделировать затраты и внедрять роботизацию для полностью стандартизированных процессов.

На данном этапе цель — довести повторяемость бизнес-процессов до уровня выше 99,4%. Эмпирически установлено, что именно этот показатель делает процесс готовым для роботизации.

Для этого все действия сотрудников фиксируются в ИТ-системе, включая задействованные окна и кнопки. Процесс детализируется до пошагового алгоритма. После стандартизации внедряется робот, который выполняет процесс автоматически. Результат — минимизация ручного труда и передача сотрудникам только контроля за возможными отклонениями.

Примеры использования инструмента

Самый популярный файл

Примером повышения эффективности стало наблюдение за временем, которое сотрудники проводят в Excel. Мы проанализировали, как используется Excel, и обнаружили, что самым популярным файлом в компании был «Book 1» или «Книга 1». Это показатель использования Excel для создания уникальных расчетов и работы с данными. 

Когда сотрудники начинают с чистого Excel, это сигнализирует о нестандартизированных бизнес-процессах. Несмотря на их неформализованный характер, такие процессы критически важны для компании. Анализ этих деталей помогает понять уровень цифровизации и разрабатывать подходы для автоматизации уникальных задач.

Время на переключение между окнами

Часто сотрудники тратят много времени на поиск нужного окна или вкладки среди множества открытых. Например, поиск Excel-файла среди 20–30 вкладок может повторяться десятки раз за час, что приводит к значительным временным потерям. Простая оптимизация рабочего пространства, например, автоматизация выбора нужной вкладки, может значительно повысить производительность.

Адаптация сотрудников к процессам и скрытые практики

При анализе рабочих процессов часто выявляется, что сотрудники вводят собственные решения, не предусмотренные стандартным процессом. Например, создание скриншотов операций, несмотря на то что информация уже доступна в транзакции. Это действие занимает 7–8 секунд на каждую операцию, и при большом масштабе теряется значительное количество времени. Такие нестандартные действия часто остаются незамеченными руководством, хотя их можно устранить через оптимизацию процессов и обучение сотрудников.

Проблемы с заполнением документов

В подразделениях, где активно используется текстовый ввод, например в Word, могут быть обнаружены неожиданные потери. Время, затраченное на исправление ошибок, можно измерить через частоту нажатия клавиши Backspace (удаление). Если 2% рабочего времени всех сотрудников уходит на исправление текста, это аналогично тому, если бы два сотрудников из ста занимались только этим.

Использование описанного подхода позволяет не только выявлять скрытые потери, но и превращать их в точки роста за счет масштабирования лучших практик и внедрения роботизированных решений. Прежде чем переходить к масштабным решениям, важно устранить потери на базовом уровне, которые скрываются за привычными действиями и неочевидными процессами. Это эффективный способ улучшить качество и скорость выполнения бизнес-процессов на любом уровне.