Эффективные коммуникации с сотрудниками при запуске ОЦО

Екатерина Генкина

Норникель Спутник

Директор по управлению изменениями

(На дату публикации статьи)

В ходе проекта по запуску ОЦО, как правило, основное внимание уделяется экономической эффективности, выбору локации, определению функционала к передаче в ОЦО и расчету численности. В то же время вопросы вовлечения и подготовки заинтересованных лиц к изменениям отходят на второй план. Екатерина Генкина, директор по управлению изменениями «Норникель — ОЦО», рассказала Клубу ОЦО, почему внимание к людям является ключом к успеху проектов по созданию ОЦО, с чего начинать процесс вовлечения и коммуникаций и каких ошибок стоит избегать.

Проект по созданию Общего центра обслуживания — это комплексная трансформация, которая влияет как на процессы, схемы взаимодействия, технологии, так и на людей. Запуская любой проект, влияющий на сотрудников, нужно управлять изменениями, с ранней стадии вовлекать и информировать заинтересованных лиц. С чего начать?

Первый шаг. Выравнивание видения

Всегда ли в начале проекта топ-менеджеры одинаково понимают, зачем данный проект компании, свою роль в его реализации, какие возможности открываются и какие вопросы нужно совместно решать? Отличный инструмент для ответа на эти вопросы — проведение внутренней стратегической сессии с высшим руководством задолго до установочной встречи с расширенным кругом лиц. Цель данной сессии — формирование единого видения изменений и определение выгод от реализации проекта. На сессии вы сможете сформулировать ключевые преимущества проекта для последующего информирования всех заинтересованных сторон и, что немаловажно, заручиться поддержкой высшего руководства до активной стадии трансформации. Это позволит двигаться к единой цели в команде единомышленников, разделяющих целесообразность изменений и готовых вкладываться в их реализацию.

Именно здесь зарождается основа для коммуникаций с сотрудниками — выработанные преимущества на трех уровнях:

1) для бизнеса в целом;

2) для каждой функции;

3) для сотрудников.

Второй шаг. Определение заинтересованных лиц

Как понять, что мы никого не упускаем во время коммуникаций? Как обеспечить необходимое вовлечение разных целевых групп для успеха проекта? Для ответа на эти вопросы необходимо проанализировать влияние проекта на заинтересованных лиц. В проектах по созданию ОЦО много нюансов, которые отражают специфику изменений.

Например, сотрудники функций в процессе перевода функционала в ОЦО — на стадии миграции — помогают выполнять проект, а потом разделяются как минимум на две целевые аудитории: часть из них переходит в ОЦО, часть — нет. Как сохранить мотивацию к выполнению задач проекта у людей, которые, возможно, покинут компанию?

На любом трансформационном проекте заинтересованные лица делятся на стратегический и операционный уровень, на внутренний и внешний контур, важно по-разному выстраивать работу с сотрудниками на разных уровнях. В качестве примера выделим следующих заинтересованных лиц проекта:

• руководство компании;
• заказчики изменений;
• сотрудники функций, переходящие в ОЦО;
• сотрудники функций, не переходящие в ОЦО;
• пользователи услуг;
• проектная команда;
• руководители параллельных проектов;
• сотрудники ОЦО, принимающие функцию;
• остальные сотрудники ОЦО;
• внешние контрагенты.

Состав групп заинтересованных лиц подлежит детальному анализу на каждом проекте. Цель — не только выявить всех, кто влияет на успех реализации проекта и на кого повлияют его результаты, но также и определить стратегию вовлечения. Стратегий множество, в каждой методологии они звучат по-разному, как правило, есть четыре основных направления: привлекать по необходимости, вовлекать в реализацию проекта, информировать об изменениях, полностью погружать в проект.

Третий шаг. Вовлечение и информирование

Перечисленные группы необходимо планомерно и своевременно вовлекать и информировать. Для успеха проекта важно, чтобы каждый интересант понимал свою роль и ответственность в реализации проекта, были сформированы корректные ожидания, желание и готовность к изменениям. При этом коммуникации должны быть выстроены в двустороннем формате, обратная связь позволит своевременно реагировать проектной команде на возникающие вызовы. В этом помогает третий инструмент — план вовлечения и коммуникаций.

План направлен на достижение стратегии вовлечения путем комплекса мероприятий. Рассмотрим некоторые из них.

Вовлечение в реализацию проекта.

Сотрудники функций, переводимых в ОЦО, как правило, испытывают внутреннее сопротивление и несогласие с происходящим. Изменения касаются их лично, их функционала и их команды. Меняются работодатель, локация, подходы и коллектив.

Здесь важно вести прямой и открытый диалог. Перед стартом миграции проводите установочные встречи не только с руководителями, но и с сотрудниками функции, представьте команде картину «как есть» и «как будет», четко объясните предстоящие шаги, ответьте на вопросы, дайте канал обратной связи. Ключевые сотрудники могут уйти из компании в начале проекта, потому что им быстрее и проще найти новую работу. Именно прямая и открытая коммуникация позволит удержать экспертов.

Помогать в миграции функции — не самая привлекательная задача для сотрудников, которым может грозить сокращение. Поэтому сотрудники должны понимать, почему им стоит вкладываться в реализацию проекта и какие преимущества они от этого получат, например такие:

1. Редкий опыт для рынка труда. Экспертиза реализации проектов по созданию ОЦО востребована на рынке, сопровождаемые изменения с внедрением ERP-систем, роботизации и иных технологий также расширяют знания и навыки эксперта, которые отражаются на ценности резюме и открывают новые карьерные возможности.

2. Развитие карьеры в организации. Зачастую сотрудники, хорошо проявившие себя при реализации проекта, приглашаются компанией в проектную или в операционную деятельность на другие роли и задачи. Время проекта — это возможности для всех попробовать себя в новой роли и показать себя по-новому работодателю.

Как коммуницировать с сотрудниками, которые переходят в ОЦО.

Главный принцип работает и здесь — формировать верные ожидания и развеивать домыслы и слухи. Сотрудникам важно разъяснить, что на уровне группы компаний создается инновационная структура, не только не уступающая той, в которой они работали, но и объединяющая новые практики в организации труда, на которые еще будет переходить вся компания. ОЦО — это флагман современной высокоэффективной технологичной организации с крепкой корпоративной культурой и коллективом, ориентированным на результат. Кроме этого, сотрудники, переходящие в ОЦО, получат следующие преимущества:

1. Новые условия труда. Формирование опыта сотрудников (Employee Journey Map) начинается с входа в офис. Ролевая модель руководителей, высокотехнологичные рабочие места, работа по передовым бизнес-процессам и схемам взаимодействия, современный удобный офис, корпоративные программы обучения, программы благополучия, прозрачные карьерные треки, программы ротации, непрерывная оценка деятельности, программы нематериальной мотивации и т.д. являются неотъемлемой частью большинства современных ОЦО.

2. Задачи становятся более комплексными. Сотрудникам предстоит решать задачи уже не для одного предприятия группы, а для всех предприятий в контуре обслуживания ОЦО за счет выполнения работы на базе современных технологий и оптимизированных бизнес-процессов, основанных на лучших мировых практиках. Немаловажное преимущество ОЦО в том, что, как правило, на его базе выполняются корпоративные проекты и у сотрудников есть возможность расширять свой портфель проектов во время работы в ОЦО.

3. Вклад в развитие бизнеса компании. Сервисная модель взаимодействия с клиентом закладывается сотрудниками ОЦО, где команде важно не только предвосхитить пожелания сотрудников, но также формировать уровень обслуживания для клиентов.

ОЦО создает новые возможности для всех заинтересованных лиц, об это важно помнить.

Три главные ошибки в коммуникациях при создании ОЦО

1. «Удержание» коммуникаций до полной ясности. Информируйте заинтересованных лиц с самого начала проекта. Открыто говорите о том, что уже известно, и прямо о том, что находится на стадии проектирования. Вовлекайте в решение сотрудников там, где это целесообразно, и возвращайтесь с ответами тогда, когда они появляются.
2. Редкие и несистемные коммуникации о проекте. Недостаточно сначала сказать о запуске проекта и через год — о его завершении. Быстрые победы, результаты этапов, герои проекта, истории успеха, мнения, интервью, проектная жизнь, интерактивы, обратный отсчет и многое другое позволят привлечь интерес к проекту, информировать о его ходе и приближающихся задачах. Для полного покрытия используйте все доступные каналы коммуникаций: интранет, инфодоски, экраны, скринсейверы, совещания, корпоративные форумы. Создавайте собственные площадки, дайджесты, вестники, ОЦО-ТВ и т.п.
3. Лидер проекта не представляет проект. Запуск проекта означает готовность лидера проекта выделять время на продвижение проекта в компании, вовлечение и информирование заинтересованных лиц. Для высшего руководства разрабатывается отдельный план по управлению изменениями, который встраивается в их график. Поддержка руководства — залог успешной реализации проекта.