Идеальный ОЦО — только IТ-специалисты и эксперты

Лариса Зубрилова

Центр обслуживания бизнеса КАМАЗ

Генеральный директор

Центр обслуживания бизнеса (ЦОБ) КАМАЗа работает в индустрии ОЦО почти 10 лет. Лариса Зубрилова возглавляет ЦОБ с момента его основания, и сегодня она хочет, чтобы Центр уже не воспринимали как транзакционный ОЦО, а рассматривали как партнера, эксперта, лидера инноваций и изменений. Лариса рассказала Клубу ОЦО, каковы фокусы работы ЦОБа, направления оптимизации работы фронт-офисов, а также почему сегодня как никогда важен индивидуальный подход к людям. 

— Лариса, что из сделанного в этом году стало наиболее значимым для ЦОБа?

— Я бы выделила два ключевых фокуса. Первый — поскольку мы ОЦО, то наша задача — постоянная оптимизация бизнес-процессов и наших издержек, есть ряд проектов в этом направлении, которые мы реализовываем. Второй — поскольку все задачи мы решаем с помощью команды, то одна из приоритетнейших задач — сохранение коллектива.

— Какие проекты по оптимизации затрат вы реализуете?

— Я бы выделила два основных направления. В части наших транзакционных процессов мы во многом уже достигли пика оптимизации. Поэтому теперь пытаемся работать над тем, чтобы вообще исключить человека из самых массовых операций за счет упрощения процессов (в том числе на стороне бизнеса) и роботизации и автоматизации. Например, хотели бы в отделе ТМЦ исключить людей из транзакционных процессов, оставить только экспертов для подготовки отчетности. Это в будущем позволит не только оптимизировать массовые процессы, но и переключить транзакционных сотрудников на более интересные задачи.

Второе направление — оптимизация работы фронт-офисов, которые находятся у нас в локациях заказчиков, двумя путями:

• фронт-офисы без границ — это означает, что на любой площадке любого фронта может обслужиться клиент любого заказчика;
• мультифункциональный фронт-офис — это означает, что в будущем сотрудники всех фронтов должны быть универсальными специалистами и выполнять как бухгалтерские, так и кадровые функции.

Дизайн проекта «Мультифункциональный ОЦО» мы разработали, но пока проект идет тяжело, потому что сталкиваемся с сопротивлением сотрудников: «Почему бухгалтер должен заниматься кадровой работой?» Мы разработали подробные и понятные чек-листы, что требуется сделать при приемке документов. Пока стараемся мотивировать к переходу на мультифункциональность с помощью «пряника», например устраиваем соревнования между фронтами — кто быстрее перейдет, кто научится большему количеству функций, — вводим индивидуальные денежные поощрения. Срок полного перехода на модель мультифункционального фронт-офиса — конец 2024 года. 

Параллельно решаем задачу по минимизации численности сотрудников фронтов. Сейчас управляющая компания готовит к выпуску нормативные документы для массового перехода на электронные сервисы. Ожидаем, что это решение позволит уменьшить количество обращений во фронты, что позволит сократить их численность. Мы обслуживаем больше 45 тысяч человек и за счет массового перехода на электронные сервисы рассчитываем получить существенный экономический эффект.

— Верите ли вы в возможность полного отказа от фронт-офисов в перспективе благодаря внедрению электронных сервисов?

— В долгосрочной перспективе такая цель у нас есть, и она прописана в нашей внутренней стратегии. Для этого помимо внедрения электронных сервисов важно поменять менталитет заказчиков, потому что многие из них привыкли, что руководитель фронт-офиса должен быть рядом, что называется, «под рукой», чтобы в любой момент дать ответ на нужный вопрос. Мы стараемся продвигать среди клиентов такое направление, как онлайн-консультации, объяснять и показывать на практике, что такая консультация может быть не менее, а то и более эффективной, чем ответ сотрудника фронт-офиса на месте.

— Вторым ключевым фокусом вы назвали сохранение команды ЦОБа. Что вы делаете в этом направлении, как выстроена работа с сотрудниками? 

— Это непростая задача, потому что на современном рынке труда спрос серьезно превышает предложение. Стараемся еще больше внимания уделять людям, общаться с ними каждый на своем уровне — больше человечности, индивидуального подхода, учета личных обстоятельств, помощи и поддержки. Делаем все, чтобы сохранить основной костяк команды. Процент текучести на сегодняшний день у нас в среднем 17%, стараемся делать все, чтобы его снижать. И с каждым годом увеличивается объем наших усилий на решение этой задачи.

Пару лет назад мы провели тренинги по позитивному менеджменту и пришли к выводу, что необходимо давать обратную связь каждому сотруднику ежеквартально, формализовали этот процесс. Сразу же выясняем, что беспокоит работника, нужна ли какая-то помощь от нас, в том числе в решении личных, бытовых, семейных проблем. Другой вид обратной связи — раз в год, по результатам оценки сил коллектива.

Традиционно проводим очень много корпоративных мероприятий: в онлайн и офлайн-форматах, есть и смешанные форматы, чтобы фронт-офисы тоже принимали в них участие. Это и семейные праздники на природе — ЦОБантуй. ЦоОБражариум — викторина для сотрудников центра — проводится раз в квартал, с веселыми призами для команд, например, летом это арбузы. Для многих важен коллектив: если коллектив нравится, то это дополнительный стимул для работы. 

— Сохранили ли вы удаленный формат работы для сотрудников после окончания пандемии?

— Удаленный формат сохранили, но большинство сотрудников работают на гибридном формате: один-два дня в офисе, остальные дни — удаленно. Какие дни работать в офисе, сотрудники решают со своими непосредственными руководителями. Есть и те, кто работает полностью удаленно, но в этом случае у нас пристальное внимание к результативности работы таких сотрудников. Вообще, я верю в «удаленку», в целом результативность при таком формате не ниже, чем при работе в офисе, отказываться от нее мы не собираемся. 

— Как у вас выстроена работа со стажерами?

— У нас есть договоры с местными вузами по практике и стажировке у нас. Мы берем на стажировку без ограничений, потом отбираем из стажеров интересных для нас людей и предлагаем им остаться у нас работать. Проводим для новичков welcome-встречи, делаем все, чтобы им понравилась компания, чтобы нашли свое место в коллективе, рассказываем о карьерных возможностях и возможностях развития. 30% стажеров остаются работать в нашей компании.

— Каким образом получаете обратную связь от клиентов о качестве своей работы?

— Клиентоориентированность — это одна из наших ключевых ценностей. Мы проводим тренинги по клиентоориентированности со всеми сотрудниками, которые участвуют во взаимодействии с клиентами. Эти тренинги мы проводим раз в полгода, каждый раз стараемся добавлять что-то новое. Привлекаем для проведения тренингов внешнего тренера, который давно работает с нашей компанией и знает нашу специфику, в том числе клиентов. 

Раз в год мы проводим анкетирование заказчиков, по его результатам организуем встречи с нашими клиентами, где разбираем, что было не так. В анкетах клиенты выставляют нам от 1 до 5 баллов, если оценка ниже 4, то разбираем, что именно не понравилось и почему. Иногда приходится объяснять клиенту, что все было сделано правильно, клиент просто до конца не знал бизнес-процесс. У нас больше 40 заказчиков, к встрече с каждым мы специально готовимся, поэтому раз в год организовывать такие встречи вполне достаточно. Если случаются какие-то инциденты, то мы их разбираем отдельно, не дожидаясь окончания года. 

Активно стали внедрять «тайного покупателя» — когда действия сотрудников фронт-офисов контролируются путем прихода клиента от заказчика («тайного покупателя») с чек-листом, по которому он проверяет, что и как сделали сотрудники. Таких клиентов 10–15 человек, мы нарабатываем статистику и устраиваем «разбор полетов». Например, вновь нанимаемым сотрудникам не рассказывали о мобильном приложении, обращаем на это внимание. Это оказалось действенной практикой, поскольку работники знают, что любой клиент может оказаться «тайным покупателем». 

— Какие направления работы в сфере IТ для ЦОБ приоритетны?

— Как и все коллеги по индустрии ОЦО, активно занимаемся импортозамещением. До конца года должны решить, получается ли перенести расчет зарплаты из SAP в ЗУП (1С: Зарплата и управление персоналом), либо пока останемся на SAP. У нас сложная система оплаты труда и формы расчета зарплаты, в настоящее время моделируем расчет зарплаты в ЗУПе. В части бухучета у нас была система «1С: Управление производственным предприятием», сейчас переходим на новую версию «1С:ERP». В части ERP производственного учета мы вместе с другими компаниями — крупными автопроизводителями разрабатываем методологию нового решения взамен SAP, но это не быстрый процесс — новый продукт ожидаем не ранее 2027 года. 

В части роботизации перешли на отечественную RPA-платформу.

Все серверное оборудование, все «железо» закупаем теперь отечественного производства.

Так же, как и все, развиваем ЭДО. На сегодняшний день у нас примерно 80% ЭДО по входящему документообороту и 90% — по исходящему. Стали внедрять ЭДО по договорам, по нескольким заказчикам внедрили, сейчас начинаем тиражировать это решение. Сам ЦОБ договора заключает по ЭДО, тиражируем сейчас этот проект на наших клиентов.

Что касается КЭДО, поскольку мы решили переходить на ЗУП в части расчета зарплаты и кадрового учета, то пока проект по внедрению КЭДО отложили. Но при этом пилотируем КЭДО для компании, учет ЗП которой в 1С. Пилотной площадкой выбрали ЦОБ.

— И наш традиционный вопрос: каким вы видите свой ОЦО через пять лет?

— Я опишу идеальную картинку, вряд ли через пять лет она осуществится, но мы будем к этому стремиться. Во-первых, хотелось бы, чтобы нас не считали транзакционной компанией, а рассматривали как партнера и амбассадора изменений в группе компаний КАМАЗ, новатора. Во-вторых, хочется, чтобы у нас в команде остались только эксперты по учету сложных операций и постановщики задач по написанию роботов и автоматизации процессов, а транзакционные специалисты ушли в прошлое. Эта мечта, а как она воплотится на практике, покажет время.

Беседовала Анна Чернецкая