«Главный показатель работы ОЦО – качество»

Людмила Сорокина, генеральный директор ЦСР ЕВРАЗа, рассказала Клубу ОЦО, реалистично ли полностью отказаться от транзакционных сотрудников, какие преимущества дает ОЦО модель сквозных процессов, для чего Центр планирует применять инструменты ИИ и каковы планы ЦСР на 2025 год.

– Людмила, на онлайн-референс визите в ЦСР ЕВРАЗ в прошлом году Вы подробно рассказывали о процессах трансформации в ЦСР. Что удалось реализовать за прошедшее время?

– В 2023-2024 годах мы пробовали разные схемы трансформации финансовой функции. На сегодняшний день мы отделили транзакцию от экспертизы. В итоге сейчас выделено отдельное транзакционное подразделение – обработка первичных документов. Прежде всего, это позволило нам четко распределить функционал и упростить подбор сотрудников. Транзакционная работа может стать хорошим стартом карьеры для молодых сотрудников, поэтому мы готовы брать на эти позиции людей даже без опыта работы и обучать их уже на месте. А вот для экспертизы в финансовом сервисе нам требуются специалисты со знанием бухгалтерского и налогового учета и с опытом работы. Контрольные процедуры по этим двум направлениям также работают отдельно, что позволило сделать шаг к многоуровневой системе качества.

Какие минусы? Во-первых, неравномерная загрузка транзакционных сотрудников, в период пиковых нагрузок мы вынуждены подключать помощников, чтобы обеспечить бесперебойную работу. Во-вторых, это нехватка знаний у транзакционных сотрудников. У нас есть база знаний, мы ее пересмотрели и переписали основные вопросы более понятным языком.

– Насколько реалистична идея о том, что транзакции со временем будут полностью автоматизированы и можно будет отказаться от сотрудников на этом направлении?

– На мой взгляд, очень реалистична. По большому счету транзакционный сотрудник уже не нужен – вся аналитика есть в системе. Понятно, что много страхов из-за того, что люди боятся остаться без работы, но мы с этим отдельно работаем.

Что еще мешает? Наверное, недостаточная вовлеченность исполнителей на местах, сотрудники не рассказывают какие-то важные нюансы процесса. И поэтому приходится наблюдать процесс самостоятельно, а наблюдателей меньше, чем исполнителей, и они дороже стоят.

– Также Вы говорили о переходе на модель сквозных процессах. Какие процессы уже стали полностью сквозными?

– Направление сбыта, то есть всю реализацию готовой продукции и логистическое сопровождение реализации мы выделили в сквозной процесс – O2C – и передали его в одно подразделение. 

В результате мы получили единого владельца процесса. Это подход, противоположный трансформации финансового блока, – здесь у нас в одном подразделении и контрольные процедуры, и выравнивание платежей, и формирование, и отражение первичных документов. 

Уже когда мы нарисовали первую итерацию этого сквозного процесса, то только благодаря оптимизации и улучшению управляемости смогли сократить без существенной автоматизации 15% трудозатрат.

– Каковы основные плюсы сквозного процесса?

– Первое – ускорение выставления первичных документов – с трех до одного дня, что очень важно для бизнеса.

Второе, – контроль работы по ЭДО. Поскольку за работу с покупателями теперь отвечает владелец сквозного процесса, то в задачу этого подразделения входит и контроль затрат на печать, а значит сотрудники сами заинтересованы в переводе контрагентов на ЭДО. 

Здесь остановлюсь на том, что в ЦСР теперь есть подразделение, которое сопровождает перевод контрагентов на ЭДО. Основная задача сотрудников этого подразделения – идти по списку контрагентов и переводить их на электронный документооборот – и в продажном процессе, и в закупочном процессе. Но у сотрудников O2C еще и дополнительно «зашито» в KPI, что они контролируют процент контрагентов, с которыми работают по ЭДО. 

Третье – решили вопросы по ВГО: теперь ВГО контролируется в сбыте, что тоже снимает ряд проблем.

Четвертое – контроль ошибок осуществляется в едином месте. 

Конечно, нам пришлось дольше учить сотрудников ОЦО, которые сопровождают этот сквозной процесс, потому что они должны понимать все – от сути договора, по которому идет реализация, с учетом нюансов перехода права собственности до всех нюансов контроля и отчетности.

– При переходе на сквозные процессы меняются ли ваши взаимоотношения с клиентами, пересматриваете ли Вы договоры SLA?

– Мы меняем набор услуг в договоре, но концептуально требования бизнеса к ОЦО не меняются, – им нужна корректная полная отчетность без ошибок, предоставленная в оговоренный срок. Это мы и должны обеспечить, при этом не важно, о каком сервисе идет речь – O2C или P2P. По большому счету, что меняется для заказчика? Ничего. В плане взаимодействия даже становится проще – в случае возникновения вопросов он знает одного человека в O2C, с которым нужно связаться. То же самое мы хотим сделать и в P2P, и во входящих услугах.

– А у вас есть институт клиентских менеджеров, то есть как бы «одно окно», отвечающее за взаимодействие с бизнесом?

– У нас есть руководители по взаимодействию с бизнесом, которые выделены на три крупных дивизиона – Сибирь, Урал, Москва. Их главная задача – «снимать» тревоги клиентов, «разруливать» ситуацию, когда стандартный канал почему-то не сработал. Руководители по взаимодействию с бизнесом присутствуют на внутренних встречах ЦСР и на внутренних встречах у заказчика и, соответственно, рассказывают ЦСР о том, что происходит в дивизионах, а бизнесу о том, чем занят Центр, чтобы наша работа для них была более прозрачной. Помимо этого, они участвуют в кросс-функциональных проектах, которых много – ЭДО по ВНА, налоговый мониторинг и др. Их задача контролировать, что все проекты идут по плану, все участники выполняют свои задачи.

– Какие наиболее частые проблемы возникают при взаимодействии с клиентами?

– Во-первых, бывает, что мы долго отвечаем на запросы. Во-вторых, снимаем вопросы, связанные с ошибками на нашей стороне. Они у нас есть, несмотря на все наши усилия. Мы это обязательно проговариваем, бывает, что вместо быстрого ответа мы три дня отвечаем по какому-то сервису и обязательно разбираем причины каждой ошибки. Проводим регулярные встречи, рассказываем, что мы делаем для устранения ошибок, то есть обычная работа по снятию вопросов и проблем.

– Что для вас является главным показателем работы ОЦО?

– Если выбрать что-то одно, то это качество. Даже если мы что-то делаем долго, но хорошо, очень низкая вероятность, что мы получим претензии. Если же делаем быстро, но плохо, то точно будут претензии. Поэтому если брать один показатель, то это качество сервиса. В это понятие заказчики обычно вкладывают и ошибки, и скорость, и удобство.

– Есть ли у вас метрики, по которым вы понимаете, что изменения в процессе назрели и нужно начинать трансформацию?

– Что является основными триггерами, чтобы мы начали рассматривать процесс для изменения? Это низкое качество, то есть мы собираем ошибки, претензии. Далее – высокая трудоемкость процесса. Третье – это длительность процесса. Ну и четвертый, наверное, блок – это удовлетворенность. Если мы видим по результатам ежегодного анкетирования или на тактических встречах, что есть процесс, по которому количество ошибок на объем документов не очень большое, но несколько компаний «подсветили», что их не устраивает бизнес-процесс, то значит – да, нужно меняться. 

Кроме того, если мы понимаем, что бизнес меняется – по внутренним или внешним причинам – то мы также осознаем, что необходимо пересматривать бизнес-процессы ОЦО с учетом новых потребностей бизнеса.

– Каким образом происходит оценка внедряемых изменений?

– Когда мы начинаем улучшение процесса либо прием новых сервисов, у нас есть вводные метрики качества, скорости, стоимости. То есть мы понимаем, какими у нас должны быть следующие показатели – процент ошибок, своевременность, трудозатраты, удовлетворенность. Вот эти четыре блока мы контролируем. 

Когда идет прием нового функционала, то мы начинаем отслеживать длительность каждого шага и проблемы в процессах. Если какая-то из метрик выбивается, идем и смотрим, что работает не так, как мы планировали. Затем решаем, что мы можем быстро сделать – быстро робота написать, чтобы какой-то шаг заменить, либо организационно перестроится, чтобы поддержать проблемный шаг или функционал. 

Если же мы оптимизируем процесс, то говорим, например, что качество не должно снизиться, при этом скорость должна вырасти, а трудозатраты сократиться, например, на 30%. 

Таким образом, блоки метрик одинаковые, но вводные к ним могут варьироваться.

– Как правильно организовать процесс преобразований, чтобы он не принес негативных результатов как для команды, так и для взаимодействия с бизнесом?

– Первое, – это работа с командой, – необходимо объяснить, зачем нам нужно менять какой-то процесс. Факты – вещь упрямая и безэмоциональная. Сначала команда смотрит на цифры, и дальше мы говорим, а вот еще мнение заказчика, а вот еще, например, бенч. 

А дальше начинается итерационный путь прохождение всех стадий – от отрицания до принятия изменений.

Вторая большая для меня тема, мой личный лайфхак, – работа с руководителями, которые будут лидировать все изменения. Для этого мы создали Школу руководителя, которая должна помочь им стать настоящими лидерами. Как только руководитель принял изменения, работа с сотрудниками идет гораздо легче. 

Третий важный шаг – это прозрачность всех изменений. Мы сейчас ее достигаем путем отрисовки процессов. Как только люди видят на стене нарисованный процесс, они подходят и думают, – а зачем мы столько шагов делаем, а вот это можно убрать, изменить и сократить. Ну то есть как только ты видишь весь процесс, снимается страх неопределенности. Визуализация, – это великая вещь, причем рисуют все, не только я и руководители, мы приглашаем большое количество исполнителей. И дальше при внедрении смотрим, если что-то пошло не так, что именно не учли или где не доработали, подходим к рисунку, что-то исправляем и переделываем.

– У вас активно идет процесс тестирования инструментов искусственного интеллекта. О каких проектах Вы уже готовы рассказать?

– По этому направлению у нас несколько проектов. 

Первый проект – это обработка и чтение первичных финансовых документов. Этот проект на завершающей стадии. Сейчас у нас очень неплохие результаты – 85% распознавания первички – товарных накладных, счетов-фактур, УПД и актов. Наша модель сейчас построчно читает документ, далее выделяет из него те реквизиты, которые необходимы для отражения документа, далее структурирует прочитанный текст в отдельный файл, который уже будет забирать робот и проводить его в системе. 

Второй проект – это ответы на запросы. К нам в систему – в сервис-деск – приходят запросы, мы все их обработали и разделили на несколько сценариев.  Первый блок сценариев – это стандартные ответы – куда отправить заявление на банковские реквизиты и т.д. Эти ответы искусственный интеллект берет из базы знаний, сейчас успешность таких ответов 70%. Следующий этап – это когда искусственный интеллект читает, понимает, что ему нужно найти необходимую информацию в системе. Это будет второй этап, мы к нему пока не приступили. Аналитики уже работают над программированием и моделированием подобных ответов, но мы еще не видели, как это работает. 

Но есть еще и третий проект – это проект на базе алгоритмов ML. У нас пока на HR-инсталляции сервис-деска работает логическая модель, которая маршрутизирует запросы. На общий почтовый ящик приходит большое количество писем, которые регистрируются в сервис-деске на определенном сервисе. И вот эти запросы ранее разбирал и маршрутизировал в правильные группы ответственных человек, а сейчас это делает алгоритм, что существенно высвобождает сотрудников.

– Вопрос, которые всегда интересует всех, – какие КПЭ у руководителей?

– В ЦСР КПЭ делятся на 6 блоков. У линейных руководителей показатели сильно декомпозированы и зависят от многих факторов, но первые четыре блока влияют на мотивацию всех руководителей. 

Первый блок – качество. Туда входят пени и штрафы, ошибки, которые мы допустили и которые вышли за пределы ЦСР. 

Второй блок – это сроки. В основном это своевременность обработки документов, запросов. Может быть, где-то включаем длительность процесса, если идут оптимизационные мероприятия. 

Третий блок – это удовлетворенность. То, что мы настраиваем, должно быть удобно бизнесу. Это оперативная оценка либо оценка по результатам анкетирования. 

Четвертый блок – это эффективность. Для ЦСР в целом – сколько, собственно, мы стоим, для рядового сотрудника – это производительность. 

Пятый блок – это развитие, то есть это все проектные вещи, которые мы запускаем. 

И шестой блок – это персонал.

– На чем Вы делаете упор в работе с сотрудниками, в адаптации и мотивации своих людей?

– Мы говорили в начале года, что уходим от наставничества и выводим в отдельное направление адаптацию. На сегодняшний день у нас работает один менеджер по адаптации, который по единой утвержденной схеме адаптирует новичков. 

Благодаря этому мы сняли большую нагрузку с наставников, то есть менеджер по адаптации рассказывает новичкам, куда писать/звонить, оказывает психологическую поддержку, выясняет, какие есть проблемы с руководителем, а у руководителя запрашивает, какие есть проблемы с новичком, то есть и руководителям стало чуть проще работать с новыми сотрудниками. Плюс мы получили теперь адекватную статистику по поводу того, какой объем информации обрабатывают новички, какая у них динамика, насколько они активны, потому что у нас еще внедрен процесс управления талантами.

Сейчас выделили единый ресурс – нашу база знаний, и она подверглась редакции, как уже упоминала, ответы на все вопросы должны быть на простом языке, это база требует периодического обновления, мы будем набирать критическую массу замечаний и вносить в нее необходимые изменения. 

Ну и мой любимый проект, который я уже упоминала, – Школа руководителей, который позволяет растить руководителей из своих сотрудников, учить рядовых менеджеров компании ключевым управленческим навыкам.

– Каковы основные планы ЦСР на 2025 год?

– Мы перейдем на сквозные бизнес-процессы там, где это возможно, поскольку видим от этого много плюсов и эффектов.  Сквозной процесс по закупкам P2P будет выстроен по аналогии с O2C. В HR-процессах это будет несколько адаптированный формат, то есть не H2R, а заказчик-фронт-миддл, будем брать крупные критичные процессы, эффективность которых нужно повышать.

Вторая большая тема – это забор функций по входящим услугам. Речь идет о закупке любых услуг – от ремонтов до аудиторских и консалтинговых услуг, где есть договоры и большое количество кураторов со стороны предприятий. Пока мы договорились о том, что начнем с пилотов в нескольких дивизионах, и попробуем забрать весь функционал от момента, как поняли, что нужно заключать договор до заключения договора, мониторинга оказания услуги, получения первички, подготовки отчетности и актов сверки. 

Ну и третий большой блок – это цифровизация. Мы в этом году еще активнее внедряем роботизацию, будем продолжать проекты с искусственным интеллектом, о которых уже говорила. Плюс проекты перехода на новые информационные системы по компаниям группы.

Вот таковы основные планы, но как известно, жизнь полна неожиданностей.

Беседовала Оксана Деревянко-Гоззи