«Далеко не каждый зрелый внутренний ОЦО сможет быть успешен на внешнем рынке»

Нелли Мещерякова

Центр корпоративных решений

Генеральный директор

Рынок аутсорсинга в России развивается достаточно медленно, и при этом на нем активно работают ОЦО. Нелли Мещерякова, руководитель Центра корпоративных решений, рассказала Клубу ОЦО о трех основных направлениях трансформации, которые потребовались ее компании при переходе к работе на внешнем рынке, о том, каким образом изменились процессы и оргструктура ЦКР, а также поделилась мнением, почему многие опасения о работе с аутсорсером являются мифами.

— Нелли, как вы в ЦКР пришли к пониманию, что готовы оказывать услуги сторонним клиентам? Что стало основным триггером такого решения?

— Решение пришло достаточно органично, в ходе поступательного развития. Исторически ЦКР развивался как ОЦО крупной промышленной группы и наработал успешные практики, как и многие инсорсинговые компании. Впервые мы задумались о готовности оказывать услуги более широкому кругу клиентов, когда возникла необходимость распространить накопленные нами практики на сестринские компании — из других отраслей с разными бизнес-стратегиями. Тогда мы поняли, что необходима бизнес-модель, которая позволит сбалансированно учитывать интересы разных клиентов. Нам удалось создать соответствующие инфраструктуру и решения, которые позволили оказывать услуги в разных отраслях и быть эффективными для этих компаний. После этого мы поняли, что можно двигаться дальше и расширять перечень клиентов, используя уже выстроенную модель, которая показала свою эффективность. 

— Каких изменений в первую очередь потребовала ваша бизнес-модель?

— Я бы выделила три больших блока: трансформация процессов, IТ-инфраструктуры и IТ-архитектуры, а также изменение команды с точки зрения развития новых навыков и компетенций. Остановлюсь на каждом направлении подробнее.

Что касается трансформации процессов, то нам надо было пересмотреть их таким образом, чтобы процессы стали более унифицированными и их можно было бы быстро масштабировать. Иными словами, нам необходимо было выделить то, что можно было масштабно тиражировать, и то, что можно дорабатывать непосредственно под бизнес-потребности клиента. Это легло в основу целевых шаблонных решений, модели и процессов: 80–85% целевого процесса должно масштабироваться и стандартно выполняться, независимо от отрасли и особенностей компании, а 15–20% — настраивается под бизнес клиента. Тогда модель эффективна с точки зрения оптимальных затрат на целевые процессы.

По IТ-инфраструктуре и информбезопасности была самая инвестиционноемкая часть трансформации, поскольку мы создавали собственную IТ-инфраструктуру, чтобы обеспечить комфорт нашим клиентам с точки зрения безопасности и конфиденциальности их данных. Мы понимали, насколько это важный вопрос для клиентов. В области информбезопасности недавно мы получили сертификат ISO, который подтверждает зрелость наших ИБ-процессов и их соответствие международным стандартам, чем могут похвастаться далеко не все даже крупные компании.

Что касается команды, то было необходимо сфокусироваться на возможности одинаково учитывать интересы разных клиентов, на клиентоориентированности и клиентоцентричности. Победа в номинации «Управление клиентским опытом» конкурса «Лучший ОЦО 2022» свидетельствует о том, что мы системно подходим к работе с клиентами.

И последнее, чего точно не было до выхода на внешний рынок, — это перестройка компании на коммерчески ориентированные рельсы, поскольку у инсорсинговой компании эти компетенции не сильно развиты. И это направление мы также активно сейчас развиваем.

— Какие изменения произошли в оргструктуре, появились ли новые позиции, в том числе по работе с клиентами?

— У нас нет единого подхода, что обязательно должен быть клиентский менеджер того или иного уровня, но функции, которые выполняются на том или ином этапе передачи услуг, безусловно, есть.

Мы достаточно серьезно изменили оргструктуру — четко выделили run (операционная деятельность) и change (запуск новых проектов), что позволяет достаточно быстро оценивать, настраивать процессы и переводить их на линейное обслуживание — этот алгоритм позволил принимать на обслуживание несколько клиентов одновременно. Мы выделили функции маркетинга и взаимодействия с рынком, что было необходимо для максимально эффективного диалога с потенциальными клиентами. 

Мы запустили большое количество продуктовых команд под наши портфели продуктов, и эти команды могут развивать продукты с учетом оперативной связи от рынка, которую мы получаем. 

— Вы отдельно выделяете процессы и продукты, которые предоставляете заказчикам. Можно ли рассказать, чем они отличаются между собой?

— Попробую пояснить. Мы можем предоставлять сквозную услугу по ряду процессов, это означает, что мы берем на обслуживание определенный процесс, формируем его как сквозную услугу. Это шаблонная услуга, настраиваемая под клиента, но она требует участия клиента в определении ее конфигурации и дальнейшей донастройки с учетом особенностей процессов.

А продуктовое решение — это большей частью полностью цифровое решение, которое не требует персонального взаимодействия с клиентом. Например, продукт «Цифровой HR»: клиент видит портал, куда будут подключаться его сотрудники, тот набор справок, который они будут получать, личный кабинет заказчика в качестве интерфейса взаимодействия и мониторинга показателей и сразу понимает стоимость обслуживания одного табельного номера за этот пакет сотрудника, то есть может определить, что он покупает, какие уровни сервиса у этого продукта, какая у него безопасность и т.п.

— Любые ли процессы вы готовы брать на аутсорс?

— У нас широкая линейка процессов и продуктов на их базе, но мы стараемся использовать те наработки, которые уже есть, поскольку считаем, что это максимально эффективно и для нас, и для клиента. Это такие продукты, как «Цифровой HR», «Цифровые командировки», сквозные коммерческие услуги: поддержка продаж и поддержка снабжения, формирование бухгалтерской и налоговой отчетности. При этом у нас есть и нишевые решения, например по поддержке ремонтов подвижного состава, сертификационные аудиты и т.п. 

— Как компании оценить, имеет ей смысл передавать процессы на аутсорсинг или лучше оставить их у себя (в своем ОЦО, например)?

— На мой взгляд, это больше вопрос про открытость и готовность к изменениям руководителей, принимающих такие решения. Если брать международную практику, то там намного более развита аутсорсинговая модель, поскольку около 50% топ-менеджеров крупных международных компаний считают, что аутсорсинг — один из наиболее эффективных инструментов для нецелевых процессов (речь идет об исследовании KPMG Outsourcing on the fast track). На российском рынке достаточно популярны внутренние ОЦО, так как пока еще открытость бизнеса к аутсорсингу невелика.

Поэтому основным критерием при выборе модели развития является готовность руководителя бизнеса смотреть на разные решения, ограничения и барьеры.

— Но для многих ключевым критерием выбора является экономическая эффективность аутсорсинг vs инсорсинг. Как правильно оценить ее?

— Конечно же, большинство хотят, чтобы было эффективно и дешево. Но если оценивать, что такое дешево, то часто учитываются затраты на построение инсорсинга (и то не все) и на передачу процессов на аутсорсинг. Но при этом редко оцениваются затраты на развитие экспертизы, на различные проекты, на управление изменениями (change management) и бизнес-моделью инсорсинга на стороне передающей процессы компании. 

Другая очень важная тема — оценка и прототип результата. Далеко не всегда можно оценить, что же получится на выходе, особенно при построении инсорсинговой модели. Могут потребоваться дополнительные инвестиции на доведение своей модели до целевого состояния. Аутсорсер, как правило, фиксирует понятный результат, которого он должен достичь, и может продемонстрировать уже готовые решения.

Кроме того, на принятие решения о выборе бизнес-модели могут влиять различные ограничения и барьеры, но очень часто это так называемые мифы про аутсорсинг.

— Могли бы вы назвать наиболее распространенные мифы про аутсорсинг?

— Конечно, тем более что таких мифов немало. 

Во-первых, многие считают, что нельзя отдавать на аутсорс не выстроенные процессы, нужно сначала их выстроить самим, а только потом отдавать на обслуживание. Но если вы вложились и потратились на выстраивание процессов, то логичнее оставить их у себя. Вряд ли кто-то уже сделает эту работу сильно дешевле, поэтому управление выстроенным процессом не имеет такого смысла. Не инвестировать в оптимизацию нецелевых поддерживающих процессов — в этом и состоит смысл аутсорсинга.

Во-вторых, опасение за конфиденциальность и боязнь утечки данных, как персональных данных, так и финансовых, коммерческих. Эти риски понятны, именно поэтому крупные аутсорсеры или ОЦО, которые предоставляют услуги внешним клиентам, всегда уделяют большое внимание информбезопасности, о чем я уже говорила.

В-третьих, боязнь потери контроля над процессами при их передаче на аутсорс. Но поскольку у аутсорсера вся модель настроена на эффективность процессов для клиентов, он должен обеспечить максимальную прозрачность данных. Поэтому часто у самой компании нет такого уровня прозрачности и контроля показателей по процессу, как у аутсорсера. 

В-четвертых, боязнь потери качества. Однако, как уже сказала, уровень прозрачности при аутсорсинге достаточно высок, есть четко выстроенные SLA, система управления качеством, система отработки обращений клиентов, митигация ошибок, которые позволяют системно улучшать показатели качества процессов.

— Расскажите подробнее, каким образом у вас выстроен контроль качества?

— У нас многоуровневая система контроля качества. 

1. KPI по процессу, которые формируют финальные SLA и идут в KPI сотрудников, которые за них отвечают.
2. Наличие контрольной среды и выполнение контрольных процедур. Сформирована культурная среда, которая направлена на повышение мотивации сотрудников к выполнению контрольных процедур.
3. Все ошибки от клиентов идут через единую систему взаимодействия, и по единым алгоритмам происходит анализ: почему произошла ошибка, какие необходимы мероприятия, чтобы избежать ее в будущем. 

На сегодняшний день мы достигли зрелой системы управления качеством. Как показывает наш опыт, при переводе новых процессов на обслуживание примерно полгода занимает период стабилизации, когда требуется донастройка процессов, после чего мы выходим на наш целевой уровень качества. 

— Некоторые компании передают на аутсорс процессы вместе с сотрудниками, которые их выполняют. Насколько это оправданно, на ваш взгляд?

— Иногда у этого есть разумные корни: если компании передают на аутсорс процессы в своих системах, то самая безопасная модель — постараться передать и сотрудников с опытом работы в этих системах. Кроме того, это способ минимизировать свои риски, поскольку сотрудники очень хорошо знают процессы.

Однако нужно учитывать два принципиальных момента: это всегда дороже, поскольку сотрудники аутсорсинговой компании, как правило, в среднем по затратам дешевле, чем корпоративные сотрудники, кроме того, не все корпоративные сотрудники способны эффективно переходить в сервисную культуру и сервисную модель мотивации, это достаточно сложная история для аутсорсера. 

— Могли бы вы выделить проекты ЦКР, которые считаете наиболее значимыми?

— Проект по ребрендингу ЦКР и переводу на модель аутсорсинга — это действительно самый значимый проект по трансформации компании и ее подготовке к работе в новой бизнес-среде. Все ключевые изменения произошли именно на этом этапе. Теперь четко видно, что, если ты хорошо делаешь инсорсинговые проекты, это не означает, что ты можешь точно так же работать для большого количества клиентов. Было важно создать ту бизнес-модель, которая, с одной стороны, позволит сохранить накопленный опыт и экспертизу, и, с другой стороны, успешно добавить то, чего не хватает, трансформировать себя, чтобы стратегически работать с большим количеством клиентов.

— Нелли, и последний вопрос: каким образом, на ваш взгляд, будет развиваться рынок аутсорсинга и индустрия ОЦО?

— Есть разные оценки по российскому рынку аутсорсинга: но в среднем он оценивается примерно в 15–20 млрд рублей, а если учитывать внутренние ОЦО (объемы, переданные в инсорсинг) — то в 70 млрд рублей. Мы сразу видим, насколько инсорсинг популярнее в России, чем аутсорсинг. При этом в объеме мирового рынка (220–250 млрд долларов) доля российского рынка аутсорсинга составляет около 0,2–0,3%. То есть потенциал роста довольно существенный, и при правильном развитии рынка через 3–5 лет он может удвоиться, а в долгосрочной перспективе вырасти на порядок. Но нужно учитывать макроситуацию в России, которая не всегда способствует развитию этого рынка. Темпы развития достаточно сложно прогнозировать, но понятно, что рост будет, вопрос — когда и при каких условиях. 

Что касается инсорсинговой модели, то российский рынок во многом уже преуспел на пути централизации функций, на данном этапе у инсорсинговых компаний и их клиентов четко виден спрос на повышение эффективности во многом за счет применения и внедрения новых технологичных инструментов.

Беседовала Анна Чернецкая