Аутсорсинг или собственный ОЦО — всегда вопрос экономики

Светлана Борматова

Гринатом Простые решения

Генеральный директор

(На дату публикации статьи)

Рынок аутсорсинга в России постепенно развивается. Одними из заметных игроков на этом рынке становятся Общие центры обслуживания. Светлана Борматова, генеральный директор компании «Гринатом Простые Решения», рассказала Клубу ОЦО, какова стратегия и задачи этой компании на рынке, почему именно ОЦО начинают активно работать с внешними клиентами и на что обращать внимание бизнесу при выборе партнера-аутсорсера.

«Гринатом Простые Решения»: стратегия, задачи, проекты

— Гринатом уже оказывал услуги внешним клиентам. Почему было решено создать отдельную компанию — «Гринатом Простые Решения» — для работы на рынке аутсорсинга? 

— Мы решили создать отдельную компанию, чтобы сфокусироваться на работе с внешними клиентами, так как считаем это направление перспективным. Росатом — традиционно наш большой заказчик, но мы захотели идти дальше, чтобы быть более гибкими и лучше понимать клиентов разных отраслей, при этом взяв лучшее из опыта работы в контуре Росатома в сочетании с современными IТ-инструментами. Что важно — когда существует самостоятельная компания, это мотивирует работать по-новому: мыслить стратегически, анализировать, что востребовано на рынке, соответствовать рыночным трендам и потребностям потенциальных заказчиков.

— Расскажите поподробнее про структуру вашей компании.

— У нас есть подразделения консалтинга и аутсорсинга, а поддерживающие функции мы берем у Гринатома с помощью института бизнес-партнеров. В консалтинге несколько основных направлений — это управление персоналом, финансы и учет, IТ, документооборот, бережливое производство. Костяк команды — выходцы из Гринатома, дополненные сильными игроками с рынка. Сейчас у нас работает примерно 180 человек, также мы планируем привлекать людей под отдельные проекты, прежде всего из Гринатома. Основные локации — Москва и Нижний Новгород, но мы будем создавать ОЦО и в других регионах. 

— Какие процессы вы готовы брать на обслуживание?

— В первую очередь кадровые, бухгалтерские и документооборот. Вместе с тем сейчас заказчики готовы отдавать на обслуживание и другие рутинные процессы, в том числе в закупках и юридическом обслуживании. И мы готовы отвечать на эти новые запросы.

— Есть ли приоритетные секторы/отрасли, с которыми планируете работать в первую очередь? То, что вы уже сделали ряд проектов для госорганов, — это одно из стратегических направлений работы?

— Да, это наше стратегическое направление. Мы в первую очередь предлагаем свои услуги госсектору, который сейчас все больше заинтересован в повышении эффективности своей работы. За последние годы внешние факторы для госкорпораций и компаний с госучастием изменились, и это подталкивает компании к более радикальным шагам на пути повышения эффективности. Но для быстрого результата нужна сложившаяся команда и инфраструктура, а зачастую этого нет. Если нужен быстрый результат, то гораздо выгоднее передать эти процессы на внешнее обслуживание.

Наше конкурентное преимущество в том, что у нас есть опыт работы в 10–12 индустриальных областях. Есть отраслевая специфика, которую нужно учитывать при ведении учета в различных индустриях, и Гринатом ею владеет.

— Могли бы вы назвать проекты для внешних клиентов, которые считаете наиболее успешными?

— Иногда заказчики не очень любят, чтобы их название упоминалось. Пожалуй, самым известным проектом назову работу с правительством Нижегородской области, где мы по модели аутсорсинга предоставляем кадровую функцию и документооборот. Это партнерство позволило нам не только отработать нюансы предоставления услуг внешним клиентам, но и предложить ряд современных решений — от программных роботов до института HR-госпартнеров.

Еще один крупный регион в проработке на данном этапе. Плюс у нас по направлению консалтинга очень много проектов, в том числе в компаниях с госучастием.

Недавно для одной из компаний провели оценку зрелости ОЦО, для нас это был важный опыт с точки зрения работы с уже действующей структурой и возможность поделиться экспертизой — мы можем не только брать услуги на аутсорсинг, но и помогать работающим Общим центрам обслуживания оптимизировать их деятельность.

Также мы предлагаем рынку Атом.Порт — продукт по переводу рабочих мест на отечественное программное обеспечение — и уже внедрили его для правительств Челябинской и Томской областей, для компании РЖД.

— По каким критериям будет оцениваться успешность работы «Гринатом Простые Решения» на рынке?

— Основные показатели — это выручка и портфель заказов. А я уже ставлю дополнительные KPI своим сотрудникам: удовлетворенность заказчика, качество, эффективность. У нас есть стратегия и планы развития на 10 лет, и мы им следуем в своей работе.

Рынок аутсорсинга в России: основные игроки и перспективы

— Какова ваша оценка рынка аутсорсинга в России? Кого на рынке вы считаете своими основными конкурентами?

— Мы всех конкурентов знаем и уважаем. Конечно, это СберРешения, Северсталь-ЦЕС, Ростелеком, ПИКТА. Мы смотрим, кто в чем силен. У каждого есть свои компетенции в той или иной индустрии, например, у нас нет опыта работы с банковским сектором, но мы сильны в других направлениях. На мой взгляд, на российском рынке есть три-четыре ОЦО, которые могут обслуживать заинтересованные компании, и это будет эффективно для всех. Можно поделить между собой секторы/отрасли и успешно работать на одном рынке. Например, в Индии есть целые города, в которых работают аутсорсинговые центры и нет никакой борьбы за кадры.

В России меняется культура бизнеса, спрос на услуги по аутсорсингу будет расти. Главный вопрос не в количестве игроков на рынке, а в качестве услуг. Очень долго бытовало мнение, что аутсорсинг — это дешево и плохо, наша задача — изменить такое отношение к аутсорсингу, и это уже происходит, в том числе за счет умения слышать клиента и по-партнерски отвечать на новые задачи в его работе.

— Почему именно ОЦО начинают активно работать на рынке аутсорсинга? 

— Мне кажется, что здесь несколько причин. Крупным ОЦО, которые десять лет и более на этом рынке, становится тесно работать только с внутренними клиентами. 

Кроме того, есть «звоночки», когда к руководителям ОЦО постоянно обращаются с вопросами, приезжают на референс-визиты, интересуются, как реализован определенный проект. Спрашивают: «Может быть, вы продадите вот этот “кусочек” знаний?» Потребность такова, что в какой-то момент такие ОЦО понимают: быть закрытыми дальше не имеет смысла.

С другой стороны, на рынке очень много небольших, так называемых домашних ОЦО, и рано или поздно их владельцы захотят еще большей эффективности от них. Эффективность может дать крупный игрок. Это тот случай, когда размер имеет значение.

— На ваш взгляд, насколько вероятна в России модель, когда развитые ОЦО будут передавать часть своего функционала на аутсорсинг? Кейс СИБУР-ЦОБа, который передал часть процессов на внешнее обслуживание, станет примером для других центров?

— Думаю, да. СИБУР-ЦОБ — это очень понятный пример. Они задумались, как сделать ОЦО эффективнее и дешевле, и в итоге передали на аутсорсинг часть своих процессов, что говорит о прагматичности менеджмента. И это сигнал для других ОЦО — если вы сделали все, что могли, а транзакции дешевле не становятся, то можно получить эффект, перейдя на обслуживание к крупному провайдеру.

— Как бизнесу оценить, что целесообразнее: передача процессов на аутсорсинг либо создание собственного сервисного центра?

— В первую очередь это всегда экономика. ОЦО — это возможность гибко управлять затратами и перевести постоянные затраты на поддерживающие функции в условно-переменные. Тут же возникает вопрос рентабельности. Когда мы работаем с клиентами, мы показываем три цифры:

1. Сколько вы стоите себе сегодня? (Очень важно корректно посчитать этот показатель, так как многие компании считают только ФОТ.)
2. Сколько вам будет стоить создание собственного ОЦО?
3. Сколько будет стоить передача функций на аутсорсинг?

В итоге у компании есть выбор: оставить все как есть, создать свой ОЦО или передать функции на аутсорсинг. Бизнес сам решает, что целесообразнее. Возможны и комбинированные варианты, допустим, часть функций оставить у себя, а часть отдать на аутсорсинг и затем сравнить эффекты. Аутсорсер может создать ОЦО, которым будет управлять до достижения определенных показателей, после чего передаст центр в управление самой компании. Иногда крупные компании хотят свой ОЦО, но у них нет времени, команды и денег.

— Многие компании волнует вопрос: как не потерять контроль над процессами, передаваемыми на аутсорсинг?

— Инструментов контроля масса. Во-первых, руководители компании-клиента могут войти в совет директоров аутсорсинговой компании. Во-вторых, заказчик выставляет KPI гендиректору аутсорсинговой компании, а тот уже — всей своей команде. Есть экспертные советы, в которые входят представители клиента. Кроме того, у клиента остается служба заказчика, которая «голова», тогда как аутсоринг — это ее «руки». Таким образом, если заказчик платит, то он всегда должен понимать, за что именно, почему столько и хочет ли он дальше платить за это. Компания-аутсорсер должна стараться выстраивать партнерские отношения с клиентом, чтобы в дальнейшем с ней продолжили сотрудничество.

— На что бы вы посоветовали обращать внимание компаниям при выборе партнера-аутсорсера кроме цены?

— Стоимость услуг — это не самый главный критерий. Я бы выделила четыре основных фактора, на которые следует обращать внимание.

• Репутация компании. 
• Путь компании на рынке. Важно понять, менялась ли компания за последние пять-десять лет. Допустим, десять лет назад аутсорсер обслуживал три организации и сейчас обслуживает те же три организации и те же процессы. Возникает вопрос: почему за десять лет клиенты не стали доверять больше, почему не было роста? 
• Команда. Всегда есть риск, что в компании есть одна «звезда», а ниже никого нет. Важно понимать, кто те люди, которые работают в компании, сколько лет они работают, справятся ли они с новыми задачами. Наличие надежной команды — один из ключевых критериев выбора.
• Целостность подхода: команда + процессы + шаблоны + автоматизация.

Беседовала Анна Чернецкая