Как мы трансформировали процесс оформления командировок

Татьяна Бызова

МФЦ Полюс

Руководитель Центра по сопровождению клиентских сервисов

Высокие скорость оказания услуг и уровень автоматизации не всегда означают удобство сервиса для клиента. Татьяна Бызова, руководитель Центра по сопровождению клиентских сервисов МФЦ Полюс, рассказала Клубу ОЦО, как анализ клиентского пути позволил ОЦО усовершенствовать процесс организации командировок, сделав его и более комфортным, и более быстрым для пользователей, и какие выводы они сделали по итогам этого проекта.

Как трансформация процесса командировок изменила наше понимание роли ОЦО

Современные тренды развития общих центров обслуживания включают перевод бизнес-процессов в цифровой формат, внедрение облачных платформ и сервисов, а также замену рутинных человеческих операций роботизированными программами (RPA), способными работать в режиме 24/7. Кроме того, активно применяются AI-модели для предиктивного анализа, чат-боты, голосовые ассистенты и интеллектуальная маршрутизация запросов. При этом фокус смещается на персонализированное обслуживание и омниканальность. Всё это заставляют задумываться: какой сегодня должна быть роль ОЦО?

На поверхности очевидный ответ: стандартизация процессов, снижение стоимости процесса и повышение производительности. Для нас как центра экспертизы эти метрики безусловно важны, но, по моему мнению, этих показателей уже недостаточно.

Можно идеально соблюдать сроки обработки заявок и одновременно создавать неудобный сервис. Можно автоматизировать все операции, но оставить без решения проблемы с внутренним клиентом. Можно выполнять показатели эффективности, упуская возможности для повышения эффективности бизнеса.

Такой вывод был сделан командой во время проекта по трансформации процесса организации командировок. На старте нам казалось, что речь идет об обновлении цифровой платформы. По завершению мы осознали, что меняем гораздо больше — собственное понимание нашей ценности для бизнеса.

Когда традиционная модель перестает работать

Формально процесс работал хорошо. Заявки обрабатывались, поездки оформлялись, сотрудники получали необходимые документы, показатели выполнялись. Уровень автоматизации процесса уже был достаточно высоким, ранее мы трансформировали форму приказа на командировки, отказались от предоставления посадочных талонов после поездки, все шаги оформления поездки и закрытия отчетности происходили в цифровой среде, без бумажного документооборота.

Но посмотрев на этот процесс глазами внутреннего клиента, возникали вопросы:

1. Насколько удобно сотрудникам подавать заявку и получать статус?
2. Где происходит потеря информации или её искажение?
3. Какие задачи уже автоматизированы, а какие всё ещё выполняются вручную?
4. Почему при возникновении вопроса необходимо обращаться в поддержку, а не получать ответ непосредственно в системе?

Эти вопросы стали отправной точкой изменения философии самого сервиса, тогда центральной идеей проекта стала концепция Traveler Experience — комплексный подход
к сопровождению сотрудника на протяжении всего жизненного цикла командировки.
В этой модели важны не только скорость оформления поездки, но и прозрачность процесса, удобство взаимодействия, доступность информации, качество поддержки и возможность бизнеса управлять затратами на основе данных.

Начинать нужно не с системы, а с человека

Это главный вывод, который мы сделали еще до старта проекта.

Чтобы понять логику сотрудника, мы провели глубокий экспертный анализ клиентского пути на этапе оформления заявки. Мы не просто теоретически предположили, что может быть неудобно, а сверили наши гипотезы с реальными данными: проанализировали историю обращений пользователей и обратную связь, собранную через формы платформы.

Анализ показал, что наибольшую сложность вызывает не интерфейс, а логика оформления поездки и выбор необходимых параметров.  Это позволило нам отбросить идеи по косметическому изменению кнопок и сфокусироваться на перестройке информационного потока. Проектная проработка заняла шесть месяцев, но именно она дала нам четкую карту узких мест, которую невозможно было увидеть, опираясь только на интерфейсные метрики. Проблема заключалась не в недостатке функциональности, а в том, что сервис был построен вокруг процесса, а не вокруг человека, поэтому нами было принято решение менять не платформу, а пользовательский опыт.

Что изменилось

После анализа клиентского пути технические решения стали следствием, а не целью проекта.

Недостающим элементом эффективно работающей системы стало обновление цифровой платформы нашего подрядчика по организации поездок.

Новая логика организации командировки и вахтовой поездки была построена по принципу современных цифровых сервисов.

Появилось единое пространство управления по принципу маркетплейса, позволяющее сотруднику сразу видеть состав услуг и бюджет поездки.

Процесс стал последовательным и прозрачным.

Появился таймлайн командировки, отображающий текущий этап процесса
и оставшиеся шаги. При отправке заявки сотрудник видит полную цепочку согласования, включая замещающих согласующих лиц.

Мы существенно упростили оформление поездки. Пользователь может изменять параметры непосредственно в процессе оформления, без возврата к предыдущим этапам.

Отдельным направлением стало развитие мобильности. Веб-интерфейс и мобильное приложение получили единый пользовательский сценарий, благодаря чему сотрудник может полноценно управлять поездкой независимо от устройства.

И функция поддержки пользователей получила свое развитие.

Был запущен интеллектуальный чат-бот, автоматизирована обработка типовых вопросов, при этом сложные обращения по-прежнему передаются тревел – консультантам.

Самое сложное началось после запуска

Оказалось, что самый трудоемким этапом проекта стало не внедрение новой платформы, а изменение привычек пользователей. 

Первое время после релиза последовал всплеск обращений: только за первый месяц поступило 667 заявок, из которых 194 касались одной темы — оформления межвахтовой поездки. Однако мы восприняли это не как сбой, а как ценную фиксацию «болевых точек». Эти данные позволили нам точно определить, где процесс требует доработки.

Полный цикл адаптации занял около трех месяцев. Чтобы помочь сотрудникам освоиться, мы запустили серию тематических рассылок, адаптировали инструкции под новый интерфейс и ввели специальные скрипты для линии поддержки, учитывающие специфику переходного периода.

Что мы получили в результате

Проект дал вполне измеримые результаты.

Пользователи получили возможность самостоятельно контролировать стоимость поездки, видеть статус согласования, пользоваться мобильным приложением и оперативно получать ответы на большинство вопросов.

Для центра экспертизы автоматизация типовых операций позволила перераспределить ресурсы и сосредоточить внимание на развитии сервиса. Одновременно появились новые возможности для анализа пользовательского поведения и постоянного совершенствования процессов.

Для бизнеса обновленная тревел-платформа стала инструментом сквозного управления поездками. Прозрачность маршрута согласований, доступность данных
о поездке позволяют принимать более обоснованные управленческие решения
и эффективнее управлять затратами.

По итогам проекта были достигнуты следующие результаты:

• 43% заявок оформляются под ключ в пределах 1 рабочего дня;
• снижение количества обращений до 26 % (-19%);
• рост доли полностью роботизированных операций до 60% (+9%);
• повышение показателя удовлетворенности пользователей до 84% (+4%).

Главным результатом стало изменение нашего собственного подхода к работе. Мы перестали думать категориями отдельных процессов. Мы начали думать категориями клиентского опыта.

Проект подтвердил, что мы как современный общий центр экспертизы и поддержки не просто выполняем операции быстрее и дешевле, но и задаем тренды и проектируем сервисы, которыми удобно пользоваться, а также выступаем одним из драйверов эффективности и развития цифровой культуры.

И самое важное — смотреть на любой процесс глазами внутреннего клиента, тогда цифровые проекты перестают быть ИТ-проектами — они становятся инструментом развития бизнеса.