Система управления производительностью: опыт «Норникель Спутника»

Когда в компании более 60 заказчиков, тысячи обслуживаемых сотрудников и сотни оказываемых услуг, – прозрачность и эффективность становятся не просто задачей, а вопросом выживания. В «Норникель Спутник» выстроили систему, которая не только учитывает трудозатраты сотрудников ОЦО, но и показывает реальную производительность каждого. Юлия Буренкова, директор по процессным сервисам, и Ольга Дубровская, начальник управления эффективности деятельности, рассказали об основных этапах проекта и его результатах.

От идеи до системы: три этапа внедрения

Системный подход к управлению производительностью в компании «Норникель Спутник» складывался поэтапно. За несколько лет компания прошла путь от экспериментального учета трудозатрат до многоуровневой подсистемы аналитики и мотивации, встроенной в ежедневную работу.

Этап 1: Подготовка (2019) 

Первыми шагами стали запуск учета трудозатрат в онлайн-режиме и переход к детализации трудозатрат по заказчикам и оказываемым им услугам. Для этого в 2019 году было принято решение внедрить систему фактического учета времени с максимально возможной точностью. 

Это было необходимо для того чтобы:

— понимать, сколько ресурсов уходит на каждую конкретную услугу для конкретного заказчика;

— создать базу для последующего расчета маржинальности в системе SAP.

В то время компания вела управленческий учет на базе 1С, а для перехода на SAP требовалась единая структура данных: СПП-элементы (структурные показатели планирования) четвертого уровня. Уровни в этой структуре отражают степень детализации: от укрупненных категорий на верхних уровнях до максимально точных записей внизу. Четвертый уровень был выбран как наименьшая единица учета, позволяющая точно считать маржинальность конкретной услуги для конкретного заказчика. Запуск такого учета стал фундаментом для всей дальнейшей системы аналитики и KPI.

Этап 2: Автоматизация (2020–2022)

В последующие два года выстраивалась инфраструктура. Была внедрена система учёта трудозатрат, данные которой консолидируются в автоматизированной подсистеме Timesheet — центральном инструменте сбора и анализа информации о фактическом рабочем времени. В ней сотрудники также фиксируют своё время, выбирая из короткого списка задач (до 15 позиций для каждого подразделения), а система автоматически привязывает эти задачи к услугам и заказчикам. Заполнение занимает в среднем 5–7 минут в день. 

Мы подключили 13 потоков данных из учётных систем (SAP ERP, СЭД, АСУП и др.), чтобы консолидировать информацию в одном месте – в подсистеме отчетности, позволяющей автоматизировать расчёт производительности и KPI и отказаться от ручной обработки данных. На основе этих источников реализовали онлайн-контроль объёмов работ и продуктивного времени — через агентов мониторинга, данные учётных систем и их интеграцию в подсистему Timesheet. Количество заказчиков за это время выросло более чем втрое: с 20 в 2019 году до 64 в 2024-м.

Этап 3: Развитие (2023–2024)

К 2023 году стало ясно, что для дальнейшего развития важно не просто поддерживать сервис на хорошем уровне, а приносить бизнесу ощутимую и измеримую пользу.

Новый этап развития ОЦО ознаменовал готовность забирать на себя все больше ответственности, чтобы бизнес мог сосредоточиться на стратегических задачах. Именно так появился запрос: как сделать производительность управляемой, измеримой и понятной ー и для руководства, и для самих сотрудников?

В процессных сервисах мы внедрили систему KPI с квартальным премированием, напрямую связав выплаты с ежедневным мониторингом производительности. Это многоуровневый подход, который учитывает как личный результат, так и командную работу, а также инициативы по улучшению процессов. Подробнее о схеме премирования и её влиянии на мотивацию — в отдельном разделе ниже. В этот же период в отчётность добавили данные по переработкам, продуктивности и отклонениям от нормы.

Операционные руководители получили инструмент в виде подсистемы отчетности Timesheet с ежедневными отчетами по выработке и переработкам. С помощью этого инструмента можно практически в реальном времени отслеживать производительность сотрудников, быстро выявлять тех, кто работает эффективно, и тех, кто отстаёт. При необходимости объемы задач можно оперативно перераспределять.

Как устроен учет трудозатрат

Для масштабной и разнотипной структуры Спутника не существует универсального подхода ー поэтому система учета трудозатрат построена на основе разных инструментов для разных задач (см. рис. 1). 

Сегодня используется пять основных способов учета трудозатрат.

1. Агент мониторинга (процессные сервисы)

В блоке процессных сервисов, где выполняются кадровые, бухгалтерские и другие транзакционные и экспертные операции, на компьютеры сотрудников установлены агенты мониторинга (отечественное ИТ-решение). Они фиксируют время включения и выключения ПК, активность в бизнес-приложениях, продуктивное время работы. 

Эти данные позволяют, помимо расчета производительности, выявлять случаи переработок. В период пандемии такой подход помог поддержать исполнительскую дисциплину даже при полном переходе на удаленку.

2. ITSM (IT-подразделения)

IT-специалисты ведут учет трудозатрат через карточки обращений. При закрытии задачи сотрудник указывает, сколько времени потратил, данные автоматически передаются в Timesheet. Если работа велась вне системы, то можно внести необходимые данные вручную. Это обеспечивает точную аналитику и используется, в том числе, для расчета оптимальной численности по теории массового обслуживания.

3. Графики рабочих мест (производственные службы)

У работников нет АРМ, поэтому учет ведется через наряды, формируемые ежедневно начальниками участков. Определяется состав бригады, объект, тип работ; из связки извлекается заказчик и услуга.

4. Timesheet для проектов

В проектах капитального строительства, а также в другой проектной работе (кроме IT-проектов) сотрудники указывают фазу проекта, этап и затраченное время. Учет ведется в Timesheet с полной привязкой к задачам.

5. Автоматическое распределение

Для ряда функций, например, в бухгалтерии, трудозатраты распределяются автоматически по нужным счетам (например, 25-му или 26-му) по заранее заданным правилам, без необходимости ручного ввода данных сотрудниками.

При этом в части подразделений сохранилась старая система учета ー TSN (разработка на базе SAP), которая применяется для проектной деятельности. В ней учитываются план-факт по задачам, этапы капитализации и контроль со стороны головного офиса.

Прозрачность, отчетность и мотивация

После внедрения различных способов учета трудозатрат логично встал вопрос: как сделать информацию удобной, наглядной и управляемой? Так появилась подсистема отчетности, позволяющая видеть производительность и переработки практически в реальном времени.

Подсистема строится на потоке из 13 источников данных, включая SAP ERP, СЭД, АСУП (см. рис. 2).

Логика отчетности выстроена поэтапно:

1. Первичная обработка и привязка транзакций к драйверам и услугам.
2. Формирование базовых таблиц: максимальная детализация, учет движения персонала.
3. Отчеты для оперативного контроля: ежедневная выработка, отчеты по переработкам, продуктивное время.

Операционные менеджеры получили доступ к ежедневному дашборду по выработке: норма, отклонения, остаток — все данные можно посмотреть по каждому сотруднику. Цветовая шкала сигнализирует о статусе выполнения. Это позволяет оперативно перераспределять нагрузку.

Также доступен отчет по переработкам: сравниваются данные табеля и продуктивного времени. Допустимое отклонение ー ±10%, учитывая человеческий фактор. Если по табелю ー 100 часов, а продуктив ー 50 ー это тревожный сигнал.

Квартальное премирование: как поменялась мотивация

Решение перейти от годовой премии к квартальной стало важным шагом в трансформации мотивации. Оно изменило поведение сотрудников, упростило управление и повысило вовлеченность.

Новая схема мотивация складывается из трех составляющих:

• Индивидуальный KPI: фиксируется производительность сотрудника по отработанным операциям относительно установленной нормы для его должности и функций. 100% KPI соответствует выполнению нормы; при превышении нормы коэффициент растет, и премия увеличивается.
• Групповой KPI: учитывается выполнение командой общей нормы, включая перераспределение задач между сотрудниками. Если кто-то не успевает, а коллеги берут часть его работы и доводят результат до нормы, это повышает общий KPI команды.
• Бонус за инициативу: если сотрудник предложил решение (например, написал или внедрил робота), и оно принято в работу ー премия может превысить 100%.

В итоге премия рассчитывается по многоуровневой схеме: индивидуальный KPI + групповой KPI + бонус за инициативу. Такая конструкция делает связь между результатом и выплатой очевидной: выполнение нормы позволяет получить 100% премии, превышение — увеличивает её, а командная работа и улучшения могут поднять итоговую выплату ещё выше.

Квартальное премирование распространяется и на экспертные функции: методологов, налоговиков, сотрудников отдела отчетности. У них свои метрики: количество отчетов, декларации, подготовка аналитики. Даже если результат ー не транзакции, он должен быть конкретен и измерим. 

Внедрение квартального премирования также способствовало перестройке рабочих привычек. Раньше сотрудники жаловались, что сложно переключаться между разными видами операций. Однако с введением KPI, напрямую влияющих на размер квартальной премии, ситуация изменилась: чтобы выполнить норму и получить 100% премиальных выплат, сотрудники стали осваивать задачи других подразделений. Так возник внутренний рынок задач, а руководителям осталось лишь следить за балансом и корректировать распределение работы.

Важно отметить, что система не наказывает ー она помогает. «Звезды» делятся лайфхаками, с «отстающими» работают отдельно. Распределение нагрузки становится справедливым.

Учет ошибок и контроль качества

Производительность — не единственный показатель, влияющий на премирование. Важна и такая метрика, как качество. В Спутнике она отслеживается так же системно, как и выработка.

Вся информация об ошибках аккумулируется в журнале учета ошибок: фиксируются ошибки, выявленные внутренними контролерами, отдельно отмечаются ошибки, зафиксированные бизнесом (заказчиком). Каждая ошибка привязана к конкретному сотруднику. 

Эти данные пока хранятся в отдельной системе, но в будущем планируется их интеграция в подсистему KPI, чтобы качество также учитывалось при расчете премии.

Система мотивации выстроена таким образом, чтобы не поощрять гонку за цифрами в ущерб качеству. При этом ошибки отслеживаются в динамике, а руководитель видит не только общий объём выполненных операций, но и их качество, в том числе процент безошибочно обработанных задач. Если выявляются системные ошибки, то процессы корректируют, а сотрудников при необходимости дообучают. Таким образом, мотивация выравнивается: важно не просто быстро выполнять задачи, а делать это правильно и стабильно.

Эффекты от проекта

За несколько лет в «Норникель Спутнике» удалось не просто внедрить систему учета, а превратить ее в полноценный инструмент управления, прозрачности и роста.

Процессные сервисы стабильно показывают рост производительности от 5 до 10% в год. Даже при увеличении объёмов работ и расширении функционала штат не растёт, а в ряде случаев — сокращается за счёт повышения эффективности.

Рост обеспечивается не только системой отчётности, но и оптимизацией процессов и перераспределением нагрузки. Точный вклад каждого инструмента не разделяется, но эффект от совокупной системы очевиден.

Вовлеченность перестала быть формальной. Ранее в опросах встречались комментарии: «страдаем от переработок». После запуска отчетности жалобы на переработки исчезли. Почему? Потому что сотрудники поняли: теперь переработки фиксируются прозрачно, и видно, с чем они связаны. А еще ー потому, что система стала понятной и честной.

Таймшиты стали рабочим стандартом. Первоначальное сопротивление внедрению нового инструмента быстро сошло на нет, когда сотрудники поняли, что система проста и прозрачна. Постепенно фиксация времени перестала восприниматься как дополнительная нагрузка ー это стало рабочим стандартом, подкрепленным принципом «у нас такие правила, как в консалтинге».

Контроль идёт по всей вертикали — от руководителей подразделений и директоров филиалов до генерального директора. Если таймшит не заполнен, сотруднику придётся объяснить причину, и в случае систематических нарушений информация может дойти до высшего руководства.
Опыт «Норникель Спутника» показывает, что прозрачность, регулярная обратная связь и четкие правила игры ー это не про контроль ради контроля, а про зрелую систему управления, в которой каждый понимает свою зону ответственности и вклад в общий результат. Когда данные работают на людей, а не против них, производительность растет, вовлеченность укрепляется, а качество становится не требованием, а нормой.