Комплексная цифровая трансформация: опыт «ТАГРАС»

Цифровая трансформация сегодня является актуальной задачей для многих компаний, в том числе в индустрии ОЦО. В Холдинге «ТАГРАС» этот процесс начался с 2019 года. Вадим Хазов, руководитель программы TAGRAS-Digital, рассказал Клубу ОЦО о предпосылках цифровой трансформации, методологии, которая легла в основу программы, а также об основных эффектах, полученных в ходе реализации программы.

Почему потребовалась трансформация?

До запуска программы цифровой трансформации дивизионы Холдинга занимались автоматизацией обособленно и фрагментарно. Каждое подразделение самостоятельно выбирало вендоров, подходы и инструменты, опираясь на локальные потребности. В результате сформировалась ситуация, характерная для «лоскутной автоматизации»:

• отсутствовали единые методологии, архитектура систем не имела сквозной логики;
• существовало множество разрозненных ИТ-решений с низкой степенью интеграции;
• высока была доля ручного труда и дублирования функций;
• данные терялись либо были недоступны для принятия управленческих решений.

Фактически ИТ играло роль вспомогательной функции, не вовлеченной в формирование конкурентных преимуществ. Было очевидно, что такой подход ограничивает рост, снижает управляемость и эффективность. Руководство приняло стратегическое решение – перейти от автоматизации ради автоматизации к построению единой, согласованной архитектуры управления, интегрированной с бизнес-целями и ИТ-системами (см. рис. 1).

Методология: от бизнес-модели к цифровому двойнику системы управления

Программа цифровой трансформации, которая получила название TAGRAS-Digital, была основана на принципе: «Сначала понять, потом автоматизировать». В ее основе — структурированный архитектурно-процессный подход, выстроенный по следующей логике (см. рис. 2):

1. Стратегическая архитектура: анализ бизнес-модели дивизиона, формулирование стратегических целей, описание ролей, функций и зон ответственности.
2. Бизнес-архитектура: формирование реестра бизнес-процессов, их диагностика, оптимизация, установка метрик эффективности (KPI).
3. Системная архитектура: подбор ИТ-инструментов, проектирование цифровой поддержки процессов, анализ покрытия типовым функционалом.

Для приоритизации инициатив по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов используется собственная методика, основанная на трех критериях: важность, проблемность и возможность изменений. 

Целевым уровнем зрелости системы управления является цифровой двойник. Который через описанную цифровую модель, дашборды и метрики эффективности характеризует текущее состояние предприятия и моделирует прогнозы на будущее.

Как это устроено: организационная модель и инструментарий

Управление программой цифровой трансформации построено по модели управления проектным портфелем.

• На уровне Холдинга – заказчик и куратор, члены правления, управляющий комитет, утверждающий инициативы.
• Центр управления TAGRAS-Digital: включает проектный офис и процессный офис. Проектный офис управляет программой по процессам управления содержанием, качеством, выгодами, рисками и т.д. Процессный офис является методологом в части моделирования и оптимизации бизнес-процессов, а также участвует в реализации проектов по регламентации, реинжинирингу и автоматизации процессов.
• В дивизионах — координаторы трансформации, владельцы процессов и ИТ-специалисты.

В качестве методологических и технологических инструментов используются:

• Business Studio — единая система моделирования процессов и архитектуры;
• ERP  — как основа для автоматизации;
• BI аналитика — для оперативнго управления деятельностью
• Astra Linux, PostgreSQL, RuPost — как часть импортонезависимого стека;
• ИИ-ассистенты и чат-боты — для снижения нагрузки на персонал и повышения доступности данных;
• RPA и предиктивная аналитика — для устранения рутины и повышения проактивности управления.

Этапы трансформации: путь от оптимизации к цифровизации

В рамках программы трансформации каждый дивизион проходит четыре этапа (см. рис. 3):

1. Формирование целевой бизнес-модели — через стратегическую сессию, анализ ценностных предложений и рыночной роли дивизиона.
2. Проектирование архитектуры управления — описание текущего состояния (as is) и проектирование целевой модели (to be).
3. Оптимизация процессов — с акцентом на устранение потерь, «узких мест» и установку KPI по методике сбалансированной системы показателей. Для выбора метода оптимизации мы составляем матрицу, которая соотносит показатель и метод оптимизации и позволяет выбрать обязательный и рекомендуемый методы (например, SWOT-анализ и диаграмма Исикавы).
4. Автоматизация и цифровизация — после оптимизации процессов составляется дорожная карта автоматизации и цифровизации. На этом этапе важно правильно подобрать информационную систему для бизнес-процесса, чтобы мы могли максимально полно использовать её типовой функционал

Важно: автоматизация идет после оптимизации. Такой подход исключает цифровизацию неэффективных практик и обеспечивает реальную ценность от ИТ.

Цифровая трансформация на примере сервисного дивизиона

На рис. 4 представлен пример целевой бизнес-модели сервисного дивизиона «ТАГРАС». Было определено три уровня его поэтапной трансформации. На первом уровне дивизион позиционирует себя как «Оператор». Основной фокус в этой модели ориентирован на высокое качество услуг дивизионам холдинга. На втором уровне дивизион позиционирует себя как «Партнер». В этой модели планируется выход на рынок за периметр холдинга и поиск новых клиентов. На третьем – целевом – уровне целевая бизнес-модель называется «Экосистема». Дивизион переходит в формат предоставления комплексных услуг и сервисов для своих клиентов.

В итоге в ходе трансформации:

• была разработана новая бизнес-модель, ориентированная на комплексные решения;
• проведен аудит процессов, выстроена новая цепочка создания ценности;
• оптимизированы и перестроены процессы. Например для достижения целевой бизнес-модели “Экосистема”, созданы два новых бизнес-процесса: «Маркетинг, PR и разработка продукта», “Продажи и контрактация”. 
• Актуализированы и разработаны KPI связанные с целями бизнес-модели;
• разработаны регламенты в Business Studio, затем они адаптированы под специфику деятельности;
• на финальном этапе выбран программный продукт с наибольшей степенью соответствия бизнес-потребностям, зафиксирован процент использования типового функционала;
• подготовлена стратегия цифровизации: определена технологии и очередность автоматизации и цифровизации процессов.

Формирование и актуализация Базы знаний

Все данные, которые рождаются в рамках программы комплексной цифровой трансформации, аккумулируются в Базе знаний о процессах и системах управления.

Поскольку в основе нашей цифровой трансформации лежит архитектурный подход, ключевым условием при создании Базы знаний было обеспечение взаимосвязи всех элементов корпоративной архитектуры в едином контуре.

Для поддержания в актуальном состоянии информации об архитектуре предприятия мы определили триггерные события, при возникновении которых запускается процесс актуализации ранее внесенной информации. Такими событиями являются, например изменение оргструктуры, открытие проекта, внедрение или развитие информационной системы и т.д.

При подобном подходе ключевой фигурой становится владелец бизнес-процесса. Через базу знаний он управляет архитектурой своего процесса – поддерживает в актуальном состоянии регламенты, занимается развитием бизнес-процесса через реализацию проектов и автоматизацию с помощью ИТ-систем, участвует в дискуссионных площадках с владельцами аналогичных бизнес-процессов других дивизионов. 

Помимо владельца процесса в рамках программы есть еще 2 ключевые роли – это организационное развитие дивизиона и руководитель программы цифровой трансформации дивизиона. При открытии каждого проекта служба оргразвития совместно с владельцем бизнес-процесса проводит работу по оптимизации бизнес-процесса, а руководитель программы цифровой трансформации помогает им сформировать требования к автоматизации.

Экономический и стратегический эффекты

За шесть лет реализации программы достигнуты следующие результаты:

• 215 млн рублей совокупной экономии, включая:

170 млн — отказ от повторных обследований и внешнего архитектурного консалтинга;

45 млн — инсорсинг реинжиниринга;

8 млн ежегодно — на поддержке пользователей;

27 млн ежегодно — на адаптации новых сотрудников;

14 млн ежегодно — на формировании и поддержании регламентов.

• Выросла управленческая зрелость: создан процессный офис, единый центр экспертизы, клуб развития, база знаний.
• Повысилась скорость и качество управленческих решений благодаря уникальной архитектуре и цифровому контуру.

В 2025 году проект цифровой трансформации получил главный приз престижного конкурса «BPM-проект года», организованного российским отделением Международной ассоциации профессионалов по управлению бизнес-процессами при поддержке ИТ-кластера Фонда «Сколково» и Аналитического центра при Правительстве РФ. Победа среди более чем 70 представленных инициатив из стран ЕАЭС стала не только подтверждением успеха, но и репутационным трамплином, продемонстрировавшим зрелость подхода Холдинга «ТАГРАС» к трансформации.