Как правило, большая часть Общих центров обслуживания формулируют свои миссию и ценности. Однако недостаточно просто сформулировать их, важно еще, чтобы сотрудники поняли, поверили в них и руководствовались ими в своей работе. Ольга Лебедева, ведущий специалист по персоналу АО «РусГидро ОЦО», рассказала Клубу ОЦО о том, как в их компании пришли к необходимости внедрения ценностей, и почему именно деловая игра помогла в их внедрении.
Как мы пришли к необходимости вербализации ценностей ОЦО
Идея формулирования ценностей возникла у нас на второй год существования компании. На тот момент они существовали на уровне ощущений и негласных правил, потому что централизация бухгалтерского процесса в холдинге предполагала максимальное сохранение исторических сотрудников, а это значит, что вместе с людьми перекочевал и общий культурный код, который создавался годами в Группе РусГидро. Со временем с приходом новых людей у нас возникла внутренняя потребность вербализации свода правил.
Для нас ценности компании – это идеи, обоснования и убеждения, которые мы рассматриваем в качестве ориентиров, помогающих сфокусировать наши усилия и ресурсы на достижении целей. Все микродвижения в локальных нормативных актах или правилах не пропишешь, а когда есть ориентир, то проще придерживаться направления и принимать более обоснованные решения с точки зрения интересов общего дела. Нам предстояло решить три основные задачи, которые далее рассмотрю подробнее.
Формулировка ценностей
Мы сформировали рабочую группу из инициативных сотрудников, после чего провели анализ ценностей других крупных холдингов и методом мозгового штурма выделили те наши особенности, которые помогают нам достигать результатов. Далее через фасилитацию с топ-менеджерами мы определили самые важные приоритеты для нас и сформулировали их таким образом, чтобы каждый мог однозначно понять и принять их (см. рисунок).
Рисунок. Ценности «РусГидро ОЦО»
Знакомство с ценностями и вовлечение работников в их принятие в игровой форме
После того, как ценности были вербализованы и к каждой из них был подобран символ, мы распечатали текст на больших плакатах, развесили их в офисе в местах общего пользования: столовая, зоны кулеров, переговорные, кофе-пойнты. Это был специальный вброс информации для ее обсуждения, внутреннего «переваривания» и примеривания на себя. А потом мы объявили всем, что в ближайшем будущем каждый сотрудник примет участие в мероприятии, посвященном знакомству с прописанными ценностями.
Очень хотелось познакомить коллег с их содержанием, но не с позиции приказов и призывов, пафоса и «патриотизма», а легко и позитивно.
В итоге мы выбрали формат деловой игры. Мы собственными силами создали настольную игру (по типу бродилки), в форме путешествия по островам, где по сюжету игры нужно справиться с заданиями и собрать все ценности.
Причем названия островов, аватары участников, задания и формат связаны и с содержанием ценности, и с ее символом. Сама же игра носит название «Ценности амОЦОнок»: мы попытались совместить название компании и образ героини, ведь в основном у нас работают женщины, но и для мужчин предусмотрен статус участника — амОЦОнид. После каждого задания в игре предусмотрены моменты рефлексии, где участники соотносят подходы к выполнению заданий и свои реакции в игре с реальной и профессиональной жизнью.
Такая рефлексия помогла нам не уйти в сторону исключительно игрового формата и через развивающий диалог привести участников к выводам, какие ценности у них проявляются ярко, а до каких им еще нужно дорасти. В деловой игре проще и быстрее всего происходит развитие soft-компетенций сотрудников, синхронизация, настройка и сплочение команды, осмысление нового и внедрение его в реальные кейсы, понимание, что нужно прокачать, ну и, наконец, улучшение коммуникаций внутри команды. Все это и отмечают участники игры, говорят в обратной связи и рекомендуют новичкам обязательно принять участие в деловой игре. А аватары после игры участники забирают с собой, чтобы напоминать в будничной жизни самим себе, какие крутые и суперсильные амОЦОнки и амОЦОниды.
Одновременно в игре может участвовать 8-10 человек, примерная продолжительность игры – 2,5 часа. На этапе внедрения игру проводили два раза в неделю, чтобы как можно быстрее охватить максимальное количество сотрудников за короткое время. Сейчас игра проводится для новых сотрудников по мере их приема, примерно раз в 1,5-2 месяца.
Участие в деловой игре еще и поощряется (как любое обучение и корпоративная активность): сотрудникам начисляются баллы по программе нематериальной мотивации. На эти баллы можно приобрести фирменный мерч.
Закрепление ценностей в рабочей среде
Завершающим этапом стало внедрение ценностей в повседневную работу, чтобы работники руководствовались именно ими в каждой задаче и действии. Лучшим решением для нас стало сопоставление ежеквартальной оценочной сессии 180˚ по итогам работы и наших ценностей. Каждый сотрудник оценивает свою работу за прошедший период, выявляет западающие компетенции и вместе с руководителем прорабатывает мероприятия для их развития. Это может быть обучение работника или вовлечение его в новую деятельность, которая будет способствовать росту компетенции, перевод на другую должность или повышение.
Таким образом, прописанные ценности становятся реально ощутимыми, степень их проявления в каждом из нас можно измерить и оценить самостоятельно, а также получить обратную связь от руководителя. И при какой-то спорной или сложной ситуации мы опираемся на них и можем увидеть, насколько то или иное возможное решение соответствует нашей клиентоориентированности, проактивности или ответственности за результат. Если до внедрения ценностей у сотрудников было стремление по каждой нестандартной ситуации обращаться за решением к руководителю, то сейчас они могут уже сами прийти с обоснованием, как лучше поступить – ведь теперь есть общеизвестные и понятные ориентиры поведения.
Если у вас есть свой опыт, как вы внедряли ценности в ОЦО, вы можете рассказать о нем, написав на почту anna@sscclub.ru
«Наша задача – подстраиваться под новые потребности бизнеса»
Елена Хижая, ОЦО «Гранд Учет», – о том, что было самым сложным в работе и во взаимодействии с бизнесом в ходе трансформации
Функционал АХО в ОЦО: практический опыт
Клуб ОЦО проанализировал, какой административно-хозяйственный функционал чаще другого централизуется в сервисных центрах
