«В текущем году упор будем делать на работу с эффективностью»

ОЦО «Детского мира» – достаточно молодой Центр. Олеся Балахонкина, директор ОЦО, рассказала Клубу ОЦО о том, какой функционал переводился в Центр в первую очередь и какой планируется перевести в будущем, почему было очень важно сохранить основной костяк команды и какие цифровые инструменты хотелось бы внедрить в работу ОЦО в будущем.

– Олеся, когда стартовала работа Общего центра обслуживания «Детского мира»?

– Проект по созданию ОЦО был запущен в компании в начале 2023 года. Как отдельное структурное подразделение центр начал свою работу уже в ноябре в городе Казань. Я же присоединилась к команде в январе 2024 года.

– Каким образом принималось решение о выборе локации? Почему именно Казань?

– На этапе выбора локации рассматривались различные города, причем не только в России, но и в странах СНГ, поскольку компания «Детский мир» представлена также в Казахстане и Беларуси. В результате проведенного анализа было принято решение остановить выбор на Казани. Прежде всего это связано с тем, что большая часть функции бухгалтерского учета – примерно 100 человек – еще до запуска ОЦО была централизована в Казани, на базе регионального офиса «Поволжье». 

Кроме того, здесь также находится один из распределительных центров компании.  

Эти два основных фактора – желание сохранить экспертизу сотрудников, которые уже работали в этом городе, и то, что бизнес был существенно завязан на регион, сыграли в пользу Казани.

– Какие функции были переведены в ваш Центр на первом этапе и какие сервисы оказывает ваш ОЦО сегодня?

– На начальном этапе проекта в периметр вошли функции Финансов и HR.  

В части финансов в ОЦО были переведены функции бухгалтерского и налогового учета, включая отчетность по стандартам РСБУ, налоговую и статистическую отчетность, функции согласования и проведения платежей, валютного контроля, а также функционал по сопровождению розничной сети в части подключения к договорам эквайринга и инкассации.

Если говорить про HR-блок, то мы перевели в ОЦО функции кадрового администрирования и расчетов с персоналом. 

На текущий момент наш центр сопровождает также процессы некоммерческих закупок и ведения справочников.

– Каким образом Вы принимали решение о переводе в ОЦО тех или иных сотрудников, много ли сотрудников набирали с рынка? Были ли сложности с учетом того, что рынок труда в Казани достаточно непростой?

– Поскольку уровень регламентации передаваемых в ОЦО процессов необходимо было повышать, компании было крайне важно сохранить накопленную экспертизу. Поэтому компания не ставила для себя цель перевести сотрудников в новую локацию сразу.  Было принято решение нанимать сотрудников на площадку в Казань по мере оттока сотрудников из других локаций, тем более что в некоторых локациях стоимость сотрудников была ниже, чем в Казани. Поэтому у нас не было задачи массово и в сжатые сроки укомплектовать штат экспертов. Мы делали (и продолжаем делать) это поступательно. По некоторым направлениям предлагаем сотрудникам гибридный график работы. Такой подход позволяет нам нивелировать особенности местного рынка труда и укомплектовывать штат. 

Отдельно хочу отметить корпоративную культуру компании. В «Детском мире» очень дружелюбная и открытая команда. Новичков здесь принимают легко, поэтому новые сотрудники быстро «приживаются». Я это ощутила на собственном опыте.

– Каков был алгоритм перевода функционала в ОЦО – вы сначала забирали к себе процессы, а потом уже унифицировали их или же наоборот?

– На момент перевода в ОЦО процессы по функциям были на разных уровнях зрелости, поэтому и подход к их переводу у нас отличался. Так, функции бухгалтерского учета и расчетов с персоналом были уже в большей части централизованы до перевода, и эти процессы во многом были унифицированы. Если же говорить про кадровое администрирование, то здесь перевод функции в ОЦО был синхронизирован с проектом по внедрению КЭДО, в рамках которого была проведена унификация основной части процессов. Нам оставалось унифицировать процессы по хранению личных дел и трудовых книжек. И так как на территории нашего нового офиса был предусмотрен архив, то было принято решение личные дела и трудовые книжки по рознице хранить у нас на площадке.

– Есть ли у вас понимание, каким образом Вы будете расширять функционал, какие новые функции хотели бы перевести в ОЦО?

– Да, конечно, планы по расширению функционала есть. Мы видим большой потенциал в централизации функции по сопровождению различного вида договоров, и видим, что у нашего бизнеса есть потребность в передаче этих рутинных операций.  Но в текущем году наша основная задача – стабилизировать работу уже переведенных функций.

 – Хотелось бы чуть подробнее узнать про вашу работу с клиентами – на что вы делали упор во взаимодействии с бизнесом в начале работы ОЦО? Каким образом получаете обратную связь от клиентов о качестве ваших услуг?

– На этапе перевода функций в ОЦО мы оставили прежними каналы взаимодействия наших подразделений с бизнесом. Поэтому при создании ОЦО для бизнеса с точки зрения коммуникации, передачи данных или документов практически ничего не поменялось. 

Мы, в первую очередь, сосредоточились на выстраивании прозрачных взаимоотношений с нашими функциональными заказчиками. 

Для обеспечения эффективного взаимодействия мы выделили роли бизнес-партнеров как на уровне ОЦО, так и на уровне функций в Центральном офисе компании. На уровне ОЦО эту роль взяли на себя руководители подразделений – ключевые сотрудники, через которых идет основной поток коммуникаций. Таким образом, большую часть операционных вопросов мы решаем в рабочем порядке на уровне бизнес-партнеров. 

Для оценки качества работы наших сотрудников мы запустили общий почтовый ящик, на который просим направлять кейсы по зафиксированным ошибкам и инцидентам для их детального разбора и разработки мероприятий по их устранению и недопущению в будущем. 

Кроме того, мы проводим регулярные комитеты по качеству, куда уже приглашаются не только руководители направлений и бизнес-партнеры, но также и наши функциональные заказчики – директора функций. На комитеты по качеству мы выносим вопросы, требующие решения на уровне директоров, презентуем итоги работы подразделения. На начальном этапе такие комитеты мы проводили ежемесячно. Сейчас уже перешли на ежеквартальные встречи.

В конце текущего года мы также планируем запустить опрос NPS. На наш взгляд, это хороший инструмент, позволяющий выявить зоны для работы с качеством сервисов и дальнейшего роста.

– Есть ли у вас отдельные клиентские менеджеры или клиентская служба, задача которой – взаимодействие с клиентами и решение всех возникающих вопросов?

– У нас нет отдельно выделенной клиентской службы и закрепленных клиентских менеджеров. Как я уже говорила, на этом этапе основное взаимодействие идет на уровне бизнес-партнеров – руководителей подразделений. Минус такого подхода в том, что достаточно значительная часть времени наших руководителей уходит на решение вопросов взаимодействия. Вместе с тем это позволяет держать в фокусе вопросы взаимодействия в период трансформации.

– Олеся, могли бы Вы выделить основные достижения и планы, которые считаете ключевыми для вашего молодого ОЦО?

– Основными достижениями первого года работы нашего ОЦО я считаю завершение тиража всех предусмотренных проектом процессов и внедрение операционно-сервисной модели. В нашем ОЦО на сегодняшний день работает более 230 человек, мы разработали и согласовали с нашими заказчиками систему метрик для оценки работы центра, проводим регулярный расчет и анализ отклонений по всем показателям. 

И несмотря на то, что мы не ставили себе задачу по единовременному переводу сотрудников в Казань, тем не менее сейчас более 90% сотрудников работают именно в Казани, и мы смогли выполнить цели по заявленным в рамках проекта эффектам на 2024 год.

Если же говорить о планах, то сейчас мы работаем над внедрением системы подачи заявок. Буквально несколько недель назад мы запустили пилот на некоторых процессах бухгалтерского учета и сопровождения розницы. Преимущества перехода на тикетную систему очевидны – это и прозрачность коммуникаций, и возможность отслеживать своевременность отработки задач, и возможность мониторить и оценивать качество отработки запросов. Удобство использования тикетной системы вместо привычной почты отмечают не только наши клиенты, но и сами сотрудники ОЦО. 

Также мы продолжаем работать над развитием операционно-сервисной модели. В текущем году упор будем делать на работу с эффективностью: выстраивание процесса по анализу и оценке производительности сотрудников, включая внедрение автоматизированных дашбордов, а также на создание базы знаний и обеспечение взаимозаменяемости.

– В заключение наш традиционный вопрос – каким Вы видите ваш ОЦО в будущем?

– Мне бы очень хотелось, чтобы ОЦО «Детского мира» стал полностью безбумажным, с большой долей автоматизированных и роботизированных процессов. Я очень надеюсь, что со временем получится внедрить и систему внутреннего электронного документооборота, и электронный архив, и другие современные решения, которые позволят сделать процессы компании более эффективными.

Беседовала Анна Чернецкая