«Трудоемкость операций ОЦО зависит от качества процессов клиента»
СИБУР-ЦОБ работает на рынке более 10 лет. Все это время центр обслуживания не только совершенствовал свои традиционные сервисы, но и расширял набор услуг, предоставляемых клиентам. В интервью Клубу ОЦО Александр Блудов, руководитель ЦОБа, рассказал, почему качество процессов заказчика влияет на трудоемкость операций ОЦО, как транзакционные сотрудники могут сами управлять своим доходом и каким он видит будущее ОЦО.
— Александр Владимирович, какие направления работы СИБУР-ЦОБа за последнее время стали ключевыми?
— У нас был осуществлен переход на логику сквозных процессов. Мы выделяем для себя четыре ключевых сквозных процесса: закупки — S2P (Source to Pay, от снабжения до оплаты), продажи — O2C (Order to Cash, от заказа до оплаты), кадровое администрирование — H2R (Hire to Retire, от найма до расчета), отчетность — R2R (Record to Report, от проводки до отчетности). Понятно, что сервисов у нас больше, но основную трудоемкость дают именно эти блоки. В соответствующей логике мы «нарезали» зоны ответственности и изменили оргструктуру.
При этом мы работали в каждом из этих блоков по нескольким направлениям. В финансах и HR продолжили оптимизацию традиционных сервисов, которые существуют у нас достаточно давно. В HR-процессах также внедрили модуль SAP HCM, в процессах R2R (от проводки до отчетности) тиражировали ERP SAP: у нас все крупные предприятия сейчас работают в системе SAP, более мелкие — в 1С. Внедрили ряд других инструментов, в том числе роботов, макросы, систему тикетов (система обработки заявок на обслуживание).
Очень много инвестировали в доступность и понятность информации о том, как справляются с задачами транзакционные сотрудники. Это реализовано с помощью дашбордов на PowerBI и Tableau (целевая система).
— Какая информация выводится на дашборды?
— На дашбордах мы отражаем общий список задач, своевременность их выполнения, список просроченных задач, информацию по качеству, данные по выработке в разрезе сотрудников — мы сделали эту информацию публичной, чтобы каждый мог сравнить себя с коллегами, — сведения по опоздавшим документам и т.д. Обновляем с различной периодичностью, некоторые — ежечасно. Мы постоянно дорабатываем наши дашборды, поскольку меняется понимание, что важно контролировать.
Кроме того, мы перестроили систему оплаты труда транзакционного персонала, она у нас «полусдельная»: 50% — фиксированная часть, 50% — переменная в зависимости от результатов работы.
Наша цель — сделать информацию о выполненных работах максимально прозрачной, чтобы сотрудник мог сам рассчитать свою зарплату и управлять своей загрузкой, например, начать делать больше задач, если понимает, что хотел бы зарабатывать больше.
— Что было сделано по другим сквозным процессам?
— Сейчас самый крупный у нас — не финансовый сервис, а сервис поддержки закупок — S2P. В нем мы централизовали и договорную работу, и работу с первичкой, и мониторинг поставок. В рамках мониторинга поставок мы «подсвечиваем» закупщикам взаимодействие с нашими поставщиками: в рамках каждого договора есть определенные контрольные точки, и мы отслеживаем, как они выполняются. Мы работаем с более чем тысячей поставщиков, у нас есть и стандартные, и нестандартные договоры, это очень большая работа. Своевременность поставки — теперь один из наших KPI, то есть у нас добавился функционал, который мало у кого есть из российских ОЦО.
Таким образом, с одной стороны, мы продолжаем повышать эффективность наших традиционных сервисов, с другой стороны, расширяем периметр обслуживания. На фоне этого численность ОЦО уменьшилась в традиционных сервисах, но приросла за счет дополнительных сервисов.
— Могли бы вы выделить топ-3 проектов ЦОБ на ближайшую перспективу?
— Первый и ключевой наш фокус — работа с заказчиками. Мы отчетливо понимаем, что трудоемкость операций центра обслуживания формируется не только в самом ОЦО, но прежде всего зависит от качества процессов клиента, от качества входящих в ОЦО данных. И мы начали показывать заказчикам, насколько наша трудоемкость зависит от уровня зрелости их процессов. Что я имею в виду? Например, электронный документ обрабатывать легче, чем бумажный. Мы готовы объяснять заказчикам, что стоимость услуг для них будет ниже, если они максимально оптимизируют свои процессы: это и внедрение ЭДО, и применение стандартных форм договоров, и качество данных на входе, и ритмичность поступления к нам заявок. Мы выработали для себя набор показателей, по которым обсуждаем качество процесса с бизнесом и в зависимости от этого даем либо скидку на услуги, либо, наоборот, устанавливаем наценку. Это так называемый «обратный» SLA — очень важная для нас тема, поскольку мы понимаем, что есть некий предел оптимизации процессов внутри ОЦО. Конечно же, мы готовы помогать клиентам в совершенствовании их процессов, это дорога с двусторонним движением. И очень важно иметь систему инструментов, позволяющих измерить качество процессов. По сути, эти инструменты — те же самые дашборды, только не операционные, которые мы используем для управления сервисами, а более общие, показывающие процесс в целом, в том числе те шаги, что осуществляются за периметром ЦОБа.
Второе направление — возможности удаленной работы с учетом опыта, полученного в период пандемии. Мы понимаем, что уже не вернемся в офис в полном составе, будем работать в ротационном режиме, нам еще предстоит выработать оптимальные графики для сотрудников с возможностью дистанционной работы.
Третье — мы продолжаем работать над эффективностью наших процессов, все инструменты, которые есть на рынке, мы пытаемся внедрить. У нас цели по эффективности всегда достаточно амбициозные: наша внутренняя стоимость транзакций должна постоянно снижаться.
— За счет внедрения каких инструментов планируется снижать стоимость своих услуг? Рассматриваете ли вы для этих целей технологию RPA, которую внедряют многие российские ОЦО?
— Технология RPA имеет свои ограничения. Мне кажется, что на волне хайпа этот инструмент был слегка переоценен. Наши наблюдения показывают, что сами роботы в лучшем случае дают 50% эффекта, полученного от внедрения, а остальные 50% достигаются за счет того, что при внедрении RPA нужно очень детально «пересобрать» процесс.
Мы рассматриваем роботов наравне с другими инструментами. Каждый раз, когда мы выбираем, как изменить процесс, у нас есть набор инструментов: традиционная автоматизация — изменения в наших системах, роботы, макросы. Однако первичен процесс, под который должен быть подобран соответствующий инструмент, то есть понимание, как процесс должен выглядеть, от чего можно отказаться, что можно сделать по-другому, стандартизировать, где снизить количество вариаций. Если в процессах хаос, то его нет смысла автоматизировать.
Одновременно мы видим, что ряд инструментов, таких как облачные решения, у нас в России пока не применяется. Те продукты, которые предлагают, например, BlackLine, Trintech, за рубежом повсеместно используются в процессах R2R, но в российских ОЦО, по-моему, не внедрялись. Мы продолжаем следить за новыми прогрессивными технологиями, которые могут быть эффективны.
— СИБУР-ЦОБ одним из первых среди российских ОЦО перевел к себе планово-экономическую функцию. Почему, на ваш взгляд, большинство ОЦО пока не забирают этот функционал?
— Действительно, у нас действует центр компетенций «Экономика и финансы», в который мы вывели планово-экономические отделы практически всех предприятий группы. Очень довольны этим проектом, поскольку он позволил получить достаточно большую эффективность и существенно стандартизировать процессы. Хотя нам казалось, что в части финансово-экономической функции процессы и так достаточно стандартные, но, когда мы собрали их в ЦОБе, выяснилось, что вариаций все равно очень много и есть что оптимизировать. Поэтому нам кажется, что это хорошая практика.
Почему остальные не выводят? Моя гипотеза — потому что традиционно это является более экспертной функций, все очень трепетно относятся к бюджетированию. А на самом деле вся информация для подготовки бюджетов — о местах возникновения затрат, центрах финансовой ответственности и т.п. — ложится в логику систем и стандартных ответов. Мы же не принимаем решения, тратить ту или иную сумму из бюджета, мы даем информацию, какие есть лимиты по статьям, делаем дополнительную аналитику, собираем ее. Да, это не регламентированная бухгалтерская отчетность, это внутренние управленческие отчеты, содержание которых каждая компания определяет самостоятельно. Но все равно это должны быть стандартизированные формы, как только это понимаешь, ментальные ограничения должны сниматься.
— Александр Владимирович, каким вы видите ОЦО будущего?
— Я думаю, что очень многое будет автоматизироваться, но внедрение любых прогрессивных технологий — будь то роботы, а тем более роботы с элементами искусственного интеллекта или другие инструменты искусственного интеллекта — стоит очень дорого. И чтобы эти инвестиции окупились, нужен достаточно большой объем операций, который позволит ОЦО экономить на эффекте масштаба. Это означает, что либо ОЦО должны начать объединяться (например, центры обслуживания одной акционерной структуры), либо должен возникнуть рынок аутсорсинга услуг, который пока в России совсем не развит. Мне кажется, что это одно из направлений, которое будет развиваться, в этом случае ОЦО сможет передавать часть услуг на аутсорсинг.
Можно сказать, что низко висящие фрукты мы уже собрали, а те, что выше требуют более длинных лестниц. Более длинная лестница всегда стоит дороже, поэтому нужно объединять усилия, чтобы ее строительство окупилось.
Беседовала Анна Чернецкая
Как сохранить и укрепить мотивацию персонала на удаленке. Опыт «Норникель – ОЦО»
Екатерина Генкина рассказывает о комплексной программе поддержки дистанционных сотрудников «Пока ОЦО дома».
Почему центры GBS не справляются с цифровизацией
Цифровизация в большинстве GBS идет не совсем так, как надо для достижения объявленных целей. Что же мешает: технологии, деньги или инерция мышления? Отвечают аналитики SSON.
