Применение LEAN-инструментов в Гринатоме

Михаил Мирошниченко

Гринатом

руководитель Центра обслуживания по бухгалтерскому и налоговому учету

(На дату публикации статьи)

Михаил Мирошниченко, руководитель Центра обслуживания по бухгалтерскому и налоговому учету АО «Гринатом», рассказал Клубу ОЦО, каким образом благодаря внедрению инструментов и подходов бережливого производства удалось не только повысить эффективность процесса по расчету заработной платы, но и наладить кросс-функциональное сотрудничество со специалистами Центра обслуживанию по управлению персоналом.

Внедрение Производственной системы и оптимизация ПСР-потоков

Для повышения эффективности деятельности в работу подразделений Гринатома активно внедряются подходы и инструменты Производственной системы «Росатом» (далее — ПСР) — системы бережливого производства и непрерывного совершенствования процессов. 

Одно из ключевых направлений развития ПСР в компании — оптимизация ПСР-потоков. ПСР-потоки — это процессы, охватывающие деятельность многих структурных подразделений по созданию ключевых продуктов или услуг для внешних заказчиков. Обычно в рамках ПСР-потоков создаются так называемые ПСР-образцы — процессы, соответствующие лучшим мировым практикам организации производства, по сути, эталонные участки работы с применением инструментов ПСР.

Формирование кросс-функциональной команды для создания ПСР-образца 

Одним из ключевых потоков, протекающих в Центре обслуживания по бухгалтерскому и налоговому учету (далее — ЦО БУНУ), является поток по расчету заработной платы. В 2020 году руководством компании было принято решение о создании ПСР-образца в данном потоке. Но поскольку в реализации этого процесса принимают участие не только специалисты ЦО БУНУ, но и сотрудники Центра обслуживания по управлению персоналом (далее — ЦО УП), то для работы над образцом была сформирована кросс-функциональная команда из ведущих специалистов этих двух подразделений.

Участники команды поставили перед собой амбициозные цели по оптимизации потока на ближайшие три года: снижение времени протекания процесса, сокращение избыточных запасов (документов, запросов) и незавершенной работы, трудозатрат и переработок персонала, а также повышение качества услуги. 

Диагностика процесса с помощью картирования

Следующим этапом работы стала диагностика процесса, в рамках которого был применен один из ключевых инструментов бережливого производства — картирование. Команда разработала карту текущего состояния потока и спроектировала идеальное состояние. Далее участники совместно выделили и проанализировали проблемы, вызывающие увеличение времени протекания процесса, трудозатрат и ошибок, связанные со скоплением документов и запросов, предоставлением неполных пакетов документов, вводом некорректных данных в информационные системы, нарушением контрольных процедур и учетных процессов, ручной обработкой запросов, неэффективным взаимодействием подразделений в потоке, неравномерностью загрузки и др. После этого было сформировано первое целевое состояние до конца 2021 года. 

Мероприятия для достижения целей 

Для перехода в целевое состояние были разработаны мероприятия, которые следовало внедрить, основными из них стали: автоматизация процессов, контрольных процедур и отчетности, перевод организаций на платформу «Личный кабинет», внедрение матриц взаимозаменяемости персонала, выстраивание совместной работы с предприятиями-заказчиками и роботизация (внедрение новых роботов и развитие текущих). Все эти мероприятия способствовали достижению поставленных целей. Например, внедрение робота по расчету пособий по временной нетрудоспособности позволило разгрузить до семи сотрудников управления по учету расчетов по оплате труда! Но ключевым фактором успеха можно назвать налаженное сотрудничество, синхронизацию усилий и выстроенное командное взаимодействие специалистов двух центров обслуживания — по БУНУ и УП, достигнутое понимание, что без эффективной работы одного подразделения невозможна эффективная работа другого.

В ходе создания образца были применены и другие инструменты бережливого производства, такие как производственный контроль — для выявления отклонений от плановых показателей, 5С — для повышения эффективности и удобства работы, стандартизированная работа — для устранения потерь из процессов и выравнивания загрузки персонала и др.

Первые результаты проекта

На конец 2021 года были достигнуты следующие результаты: время протекания процесса сократилось в целом на 33%, количество запасов — на 58%, трудозатраты работников — на 19%, переработки персонала — на 25%. Качество функции в ЦО БУНУ составило не более двух отклонений на 100 тыс. активностей. Эти результаты соответствовали запланированным целям.

Дальнейшее совершенствование потока по расчету заработной платы продолжается, и кросс-функциональная команда готова к очередному этапу совместной работы.