Цифровизация ОЦО является одной из ключевых задач многих российских сервисных центров. Денис Талерко, директор «РусГазБурение-Сервис», рассказал Клубу ОЦО, какие проекты были наиболее важными в ходе перехода Центра к модели цифрового ОЦО, реально ли перейти на полностью безбумажный документооборот и почему внедрение ЭДО позволяет со временем полностью отказаться от фронт-офисов.
С самого начала, когда мы только проектировали Общий центр обслуживания, то планировали такую модель работы, при которой можно будет максимально уйти в «цифру». При этом мы сразу же сделали выбор в пользу ИТ-архитектуры, в основе которой лежат недорогие отечественные решения. Прежде всего, это продукты 1С, а также интегрируемые с ними российские системы электронного документооборота и другие ИТ-инструменты.
Рассмотрим основные проекты в рамках перехода нашего Центра на модель цифрового ОЦО.
Внедрение единой IT-системы
Внедрение единой ИТ-системы для бухгалтерского и налогового учета и отчетности, а также для расчета зарплаты и кадрового учета стали ключевыми задачами нашего ОЦО на первом этапе его работы.
После перевода предприятий на обслуживание в ОЦО мы столкнулись с известной всем ситуацией, которую консультанты называют «зоопарк IT-систем» – у каждого актива была своя система, учетные политики были не выровнены, а процессы – не унифицированы.
Мы сразу же переводили все предприятия на единую учетную политику, единый документооборот, а также приводили бизнес-процессы к единым стандартам.
В качестве единой системы мы выбрали учетную систему «1С: Управление холдингом», а для расчета зарплаты и кадрового учета – «1С: ЗУП».
На текущий момент все предприятия работают на этих двух системах, бизнес-процессы на 90% унифицированы, 10% – это отличия, вызванные спецификой отдельных компаний.
Самым сложным при внедрении единой системы было, как и всегда в больших проектах, – преодолеть сопротивление сотрудников. Для этого мы, в первую очередь, сделали упор на коммуникации: проводили еженедельные стримы с каждым клиентом, работали с ключевыми сотрудниками, проводили разъяснения, обучение, размещали дашборды, которые показывали движение по проекту, публиковали новости на порталах, делали рассылки и т.д.
В целом этот проект занял около года.
Основными результатами проекта по внедрению Единой системы «1С:УХ» стали:
- Централизация учетной политики по группе компаний
- Унификация и стандартизация учетных процессов, настройка единых подходов по БУ и НУ, аналитик, регламентов и сроков закрытия
- Единая система подготовки налоговой отчетности
- Автоматическое заполнение декларации и регистров по налогу на прибыль, распределение долей налога на прибыль по обособленным подразделениям
- Автоматизация налогового учета операций по учету НМА, основных средств, аренды, лизинга, загрузка графика расходов дисконтированных процентов по лизингу
- Автоматическая система зеркалирования операций в 1С по ВГО
- Внедрение системы «1С: MDM Управление нормативно-справочной информацией»
- Работа по нормализации справочников
Отдельно отмечу, что выравнивание НСИ было очень важным проектом в рамках унификации процессов и перехода на единую ИТ-систему, и мы его успешно реализовали.
Цифровой документооборот и постепенный отказ от фронт-офисов
При создании ОЦО мы сразу планировали, что постепенно будем отказываться от фронт-офисов, вплоть до полного их закрытия, прежде всего, благодаря внедрению 100% электронного документооборота – ЭДО и КЭДО.
Внутренний ЭДО. Внутренний документооборот у нас реализован в электронном виде фактически на 100%. Для внутренних заявлений, служебных записок, перемещения/списания МТО, всевозможных документов внутреннего согласования и прочих внутренних распорядительных документов мы используем неквалифицированную электронную подпись (НЭП).
ЮЗЭДО с внешними контрагентами. 80% документов с контрагентами, то есть по поступлению товарно-материальных ценностей и услуг у нас уже реализованы в электронном виде. Подписание всех первичных и договорных документов от внешних контрагентов в электронном виде осуществляется посредством усиленной квалифицированной электронной подписи (УКЭП); подписание всех документов по движению ТМЦ и основных средств в электронном виде из любой точки России осуществляется с помощью НЭП.
КЭДО. Еще один важный проект — запуск личного кабинета сотрудника в рамках перехода на КЭДО – был начат в массовом порядке с января 2024 года. Дело в том, что большинство сотрудников наших предприятий работают на буровой, прийти им в офис, чтобы расписаться в кадровом документе, достаточно сложно. Поэтому внедрение КЭДО было жизненно необходимым. Кроме личного кабинета у нас есть приложение, где сотрудник может оставить заявку, а также портал, который связан с нашей корпоративной системой.
Также в личном кабинете у нас реализованы подписание и передача документов по командировкам и авансовых отчетов – сотрудник фотографирует все документы и чеки, и отправляет их бухгалтеру, а бухгалтер сам все проверяет, делает авансовый отчет, согласовывает его и проводит. Таким образом, сотруднику для отчета по командировке достаточно один раз отправить все документы.
Фактически на данный момент 65% кадровых документов у нас уже переведены в электронный вид. Ориентировочно с марта будущего года мы планируем полностью отказаться от бумажных кадровых документов там, где это позволяет законодательство.
Отказ от фронт-офисов. Наши предприятия территориально сильно распределены – от Астрахани до Камчатки. У нас более 100 буровых станков, то есть бригад, и раньше почти к каждой из них были привязаны фронт-офисы, которые собирали первичные документы.
Сегодня примерно 70% точек присутствия вообще не имеют фронт-офисов, поскольку документы собираются в электронном виде. Остались фронт-офисы в четырех крупных локациях, – Москва, Краснодар, Иркутск, Новый Уренгой. Это кадровые и бухгалтерские фронты, численность которых составляет примерно 14 человек, но постепенно и это количество сотрудников будет сокращаться.
Для консультации сотрудников есть колл-центр, через него мы разворачивали и КЭДО: колл-центр помогал каждому сотруднику завести личный кабинет, учил, как подавать заявление в электронном виде и т.д. Соответственно, этот же колл-центр сейчас отвечает на все вопросы сотрудников.
Кроме того, мы создали цифровой архив: каждая операция существует в электронном виде, к ней «подвязан» личный документ, поэтому если возникает вопрос, то можно сразу взять документ из архива.
Хранение бумажных документов мы передали на аутсорсинг.
Налоговый мониторинг
Налоговый мониторинг – это также проект, который полностью реализован ОЦО. На сегодняшний день мы осуществляем цифровое взаимодействие с налоговой службой – есть витрина налогового мониторинга, все первичные документы, которые поступили в электронном виде, привязываются к витрине в автоматическом режиме.
Мы настроили модуль «Электронный сервис налогоплательщика «ГНИВЦ: Налоговый мониторинг» и внедрили многоуровневую систему раскрытия показателей налоговой отчетности. Кроме того, внедрен онлайн-монитор действий налогового инспектора и автоматизированы контрольные процедуры налогового мониторинга в сквозной увязке с действиями ответственных сотрудников
Настроены обмены документами и статусами между «1С:УХ» и системами управленческой отчетности и документооборота.
Тикетинг-система
Тикетинг мы реализовали прямо на базе портала 1С. Заявки могут поступать через ЭДО, КЭДО, через портал, все это для нас тикеты, которые сразу заводятся как задачи в ИТ-систему. По каждой заявке выстроен классический инцидент-менеджмент – мы берем задачу, смотрим повторяемость ошибок, отрабатываем результат, в дальнейшем либо внедряем автоматический контроль, либо добавляем ручной, чтобы больше подобных проблем не возникало.
Применение инструментов ИИ
У нас была серьезная проблема – не выровненные справочники НСИ. С помощью консультантов мы внедрили модель ИИ для составления номенклатуры во входящем документе из СЭД и заказе поставщику. В результате этого проекта мы сэкономили минимум 5 FTE и будем думать, в каких еще проектах можем использовать ИИ в будущем.
Как организационно выстроено управление цифровыми проектами
В некоторых ОЦО есть отдельные Центры компетенций по ЭДО или центры автоматизации, у нас в ОЦО есть Управление сервисами. В него входят колл-центр, а также клиентские менеджеры, задача которых – поддержка электронного документооборота, то есть они взаимодействуют с клиентом и следят в том числе за тем, чтобы договор сразу был подготовлен в электронном виде, чтобы сотрудники переходили на КЭДО и т.п. В этом Управлении всего 7 человек плюс руководитель.
Клиентские менеджеры играют очень важную роль при приеме новых компаний на обслуживание – они прописывают бизнес-процессы и фиксируют все изменения. Именно на них во многом ложится основной груз по коммуникациям с клиентами, в том числе при внедрении цифровых инструментов – организация встреч, работа с сопротивлением, управление изменениями по agile.
Хотелось бы остановиться еще на одном моменте. Многие коллеги говорят о необходимости обучения и развития цифровых навыков у сотрудников. Мы пошли другим путем – планируем замещать обычных сотрудников IT-специалистами. Пока у нас не такое большое количество айтишников, но мы будем оптимизировать функции, которые нам переданы, и добавлять в них профессиональных IT-специалистов.
На мой взгляд, когда сами бухгалтеры начинают заниматься автоматизацией или написанием макросов, то это затратно, но не очень эффективно. Поэтому мы предпочитаем брать готовых специалистов, которые готовы делать по 10 задач в месяц, а не тратить время и средства на обучение, чтобы транзакционные сотрудники выполняли по 10 задач за 3 месяца. Благодаря этой экономии мы сможем либо нанимать дополнительных сотрудников, либо использовать ее для мотивация уже существующих специалистов.
Предварительные итоги
С момента запуска ОЦО мы провели реинжиниринг более 250 сквозных процессов, оптимизировали численность на 20-30%, сократили сроки обработки документов в 3 раза и повысили производительность на 20%, и многого из этого нам удалось достичь благодаря цифровизации. Однако мы не планируем останавливаться на достигнутом, а стремимся развивать наши цифровые сервисы и сделать их простыми, доступными и удобными для каждого сотрудника – от мастера на буровой до топ-менеджера в офисе.
ИИ и RPA: как технологии делают бизнес умнее и быстрее
Северсталь ЦЕС рассказывает как можно автоматизировать интеллектуальные задачи благодаря интеграции RPA с LLM.
